说到做预算，很多企业的老板、总经理包括财务、营销等各个部门的管理者，在对“预算”这件事的认知上存在着一个很大的误区。这个误区就是，他们总会把预算当成一门专业技术（财务技术），但预算实际上应该是企业的一项系统工程。说到这一点，很多企业都会为自己辩解：“我们有战略，也会做预算，你看我们企业的表格多详细……”但是公司的预算到底做到什么程度，预算的管理水平到底如何，这就取决于一家企业管理的层次和水平的高低。

对一家企业来说，其实预算管理是非常好的系统管理的工具。

做企业永远都是在收入和支出两者之间找关系，而我们也会发现，每一家企业的经理人团队通常都对考核非常在乎，因为这直接关系到自己的收入。因此，针对预算管理，就衍生出了一个问题：预算是用来考核的吗？

有人认为，预算就是用来考核的。这其实是一种错误的观点。预算的目的不是考核，我们应该理解为“所有的企业行为都应该是事先设计的”。企业对预算设计的能力越强，对未来问题发生的可控性就越高。于是从这个角度去看预算，企业管理其实都应该是在可控之中的。

为了方便理解，我们先来看一个故事。古时候有一个财主，他家的院子后面有一块不规则的石头，财主想把这块石头做成一个石凳，因此就在村子路口贴了一张告示，招聘一位石匠来做石凳。

第一个来应聘的石匠说：“我有16年的经验，这项工作对于我来说肯定没问题。”

第二个来应聘的石匠说：“我对石艺研究很专业，而且还有一套工具——16把刀。这套工具特别好，能很快把石凳做好。”

第三个来应聘的石匠说：“您想把石凳做成什么样？我先画出来跟您讨论一下，然后再来看应该怎么做？再来告诉您，我能不能接这个活儿？”

如果你是财主，对于这三位来应聘的石匠，更愿意选择谁呢？

其实不难发现，第三位石匠就有一种预算的思想。我们都知道，世界上没有绝对的事情，要做成一件事情，我们需要可靠的依据。通过这个故事是想告诉大家，有时候我们眼中所谓的经验和工具，都只是一个支撑，关键还是要用最终的“目的”来管理经验并合理使用工具。

用目前流行的一句话来讲就是，很多人这一生都很勤奋，但依然没有出息。就像明明很多人在公司里很努力，但是他的业绩并不好，这又是什么原因呢？答案就是这家公司可能没有以目标和方法去引领员工努力的行为，以此来告诉员工该做什么，能做什么，只需要做什么。

人的一生总是忙忙碌碌的，眼睛一睁一闭之间开始又结束。我们应该如何把控自己的思想，这就是我们首先要去思考的，因为只有掌握了思想，使用了正确的工具，才能最后达到成功的目的。我们需要的是分析昨天——我们有什么，预测明天——我们要什么，然后才能决定我们的今天——去做什么。如果每一家企业都能建立起“昨天、今天、明天”这样的思维，企业的管理团队也都能用这样的方法去思考，那么企业管理的整体思维首先就被打通了，并能确保后续计划和执行的一致性。

对于企业实际经营来说，一个好且有效的管理体系，需要做到三个方面：

第一个方面是事与事之间要有很强的关联性，能将事情进行合理的逻辑推演；

第二个方面是计划要具有极强的实操性，并且能将所有的方法和工具结合起来；

第三个方面是一定要做到大道至简。这个“简”体现在可实行、可归纳上。

秉承以上三个原则，在这里我会把预算管理的实践和经验分成以下几个方面来分析，最后再把这些智慧归纳到预算的整体思路上来。

第一，要帮助大家理清楚预算的重要性以及步骤；第二，从一家制造企业的实际案例出发，告诉大家如何通过绩效管理保证预算实施；第三，分享财务（职能）本身在预算中应该注意哪些事情，应该做到哪些；第四，讲述组织在做预算时是如何进一步往下推行的；第五，讲述用预算打通战略到经营；第六，将预算管理在企业中的整体思路进行贯穿。

1.1 为什么要做预算

很多老板和经理人会认为，对于企业来说，预算的作用不重要，工具和方法更重要。我经常在给企业家授课的时候听到有财务总监反映：“老师，您多教给我们几个指标和公式，我们觉得这个比较重要。”每当听到有人这样说的时候，我都会告诉大家：预算反映的是企业的综合管理水平，它不是一个简单的工具。预算是将企业的财务、经营、管理全面打通的一项系统工程，企业经营的问题绝不是一两个简单的公式就能迎刃而解的。

1.1.1 管理者（老板）如何看预算

经常看到有些老板很苦恼，因为他们一直希望员工都站在经营者的角度来做事，但员工的想法常常与老板的希望事与愿违：“这家公司是你的，又不是我的。”的确，对于企业来说，预算应该是一把手的工程，而不是让员工去自己做主的过程，同时它又是一个各个部门协同和承诺的过程。

大家知道对于一家企业来讲，什么对管理而言至关重要？那就是“知行合一”，也就是知道和做到。

知在哪里？行在哪里？要如何合在一起？真正意义上的知行合一，其实是“合”在一起的观念，这也是一家企业的文化形成的过程。企业文化的创立者是谁？是老板，也就是公司的创立者。

经常到了年底，有经理人向我诉苦：“到了年底，我们的业绩提升了，准备向老板兑现假期和奖金，而老板却说只能给很少的一部分奖金。他说当初和我们签订合同的时候，也没想到能挣那么多。”不难发现，这类问题的发生其实就在于一个是否承诺的问题，老板向经理人承诺的就是经营企业的观念。

预算不是预测，而是老板应该考虑问题究竟是什么，要达成的结果到底是什么。

企业要想达成老板（管理者）在预算确立之初想要达成的目标，就要做好以下五个方面的工作。

1．用战略落实行动

企业的战略应该是怎样的？企业要走向什么方向？我们要得到什么样的结果……这些问题都是需要一步一步用行动去落实的。

做企业，我们要走的路很遥远，但只要坚持走下去，总会走到目的地。

身为老板（管理者）要知道如何把每一条路径设计出来，这就是预算的初衷。这就要求我们管理者首先要做好规划战略，从而落实计划。所有的预算其实都是对经理人的考验和要求，因为人性的本质都是希望少干活、多拿钱，但要做成大事业，则需要花费很大的心力和努力。

不妨问问自己，为什么你的企业没有做大？答案可能就是你的心力投入不足。从战略落实到行动也就是实践，而实践需要心力去支撑。

2．让管理归于简单

管理在于过程，管理也是为实践而设计的路径，那么如何让管理归于简单？

首先管理的前提来自沟通。身为老板或股东，要问问自己这些问题：有没有事先跟经理人讲清楚？有没有跟经理人讨论过？老板到底想要什么有没有表达清楚？我们需要和员工一起去做什么？用什么方式去做更好？

我们都知道以前上战场，一开始部队总喜欢挑选最优秀的士兵做连长，却发现结果是有的时候赢了一场战斗，接下来可能又输了一场战斗。后来指挥战斗的军官就开始启用军校生，之所以有这种改变，是因为大家都懂得了军校生上的第一堂课，就是要知道战略目标在哪里，为了实现这个目标应该如何去规划。由此可知，勇敢是对小人物的要求，勤奋是对员工的要求，但是作为经理人来说，最应该知道的是做事的方向在哪里。

选择比努力更重要。大部分经理人都会犯一个错误，就是在错误的方向上勤奋地努力，这是因为他们不知道做事的根本目标在哪里。

让管理归于简单，就是要求企业要学会用预算的方式做管理。企业老板（管理者）通过事先的沟通、紧密的安排，之后就不再强行干预执行，这样的做法可以让老板有更多的时间去发现战略的机会、选择更合适的人才，帮助公司设计下一步的安排（计划）在哪里。所以，管理虽然不应该是老板的日常工作，但应该是事先的设计。

3．结果把控精确

我们所看到的社会上的企业家所拥有的从容自若，都来自他们对弹性问题的把握，而预算管理就是对结果的设计、对过程控制的过程。

对于管理的结果来说，管理者可以进行两个维度上的思考：横向思考和纵向思考（见图1-1）。

在这张表中，横向指的是职能，比如我们要做哪些事情？用哪些产品、哪些策略、哪些资源……

纵向指的是时间，比如第一个月要做的、第二个月要做的，第一季度要做的、第二季度要做的以及年度要做的……

企业的结果就相当于坐标点，是纵向时间和横向职能的结合点。用这样的思维方式进行规划，企业要实现的目的才会更加精准。

4．资源统筹分配

企业所拥有的所有综合的资源，统称为企业的成本。对于企业来说，永远缺少的是“钱和人才”。我们都知道，做生意永远都缺钱，而资源永远关系到本钱。任何一家公司要从“奥拓”变成“奥迪”，最重要的是如何以“少”的投入获得“大”的产出，这是每一家企业永恒不变的经营定律（见图1-2）。

我一直都在和大家分享一个观念，即企业的经理人有三种类型：第一种是机会型。这表现在：行业现状好，经理人的成绩就好；行业现状不好，经理人的成绩也不好。最典型的就是在房地产行业。我们大多数人都看到，当今很多房地产行业的经理人只需要公司和老板投入，就能比较轻松地做出很好的业绩。相较而言，类似可口可乐企业的经理人可能能力更强一些，因为可口可乐的经理人需要拓宽渠道以开拓市场，而不像那些只需要搞定关系的企业那样，一次性搞定几家大客户就能达成目的。也就是说，企业所在的行业属性，决定了经理人的做事属性。

第二种经理人是资源型。对于这类经理人来说，只要花钱就能成事，不花钱就不能成事。我们经营企业的过程中遇到的大部分经理人都属于前面两种类型。

但是作为企业实体来讲，选择总经理一定要选第三种类型，那就是价值型经理人。这类经理人永远想到的是以小的投入获取大的回报。在预算过程中，每家公司都永远面临着一个非常严峻的考验，那就是资源的争夺战。那么企业该如何把握资源，控制经营节奏呢？

【案例与思考】企业如何把握资源，控制经营节奏

有一次深圳一家公司的老板与我见面时面露痛苦地告诉我，一年才过了一半的时间，他们年初的预算费用就快要花完了，但是营业收入没有同比上升。

他问我：“史老师，问题出在哪里？”

我对他说：“原因在于你的节奏没有控制好，企业职能的设计也存在问题。企业的资源应该根据时间来控制，也就是企业管理者要在每个季度、每个月做预算评审的时候不断地检讨投入产出比对不对，划算不划算。”

在这里要跟大家分享一个非常重要的经验，你们知道成功是怎么实现的？很多人都认为成功是准备出来的，这种想法其实就像我们在学生时代应付考试的做法，即我们总认为准备的时间越长，考试成绩越好。很多人的一生也会受这种想法所影响，永远都在不断地准备中，以至于人生成本越来越高。

在这里，我要提醒大家的是，做企业应该总是在实践的过程中，而不是在准备的过程中。准备的时间越长，会导致公司的成本越来越高。其实做企业最应该做的是快速反应，先把枪拿起来打一枪，然后根据反馈再瞄准。

成功是不断地实验出来的，做企业一定要善于用小的测试来换取大的成功，所以资源的合理布局也不完全是设计出来的，而是在过程中进行不断调整的结果。

为什么我会反复强调预算不是年初的事情，而是贯穿于整个年度？为什么企业要做半年度预算调整、季度预算调整？正是因为现在经济环境的变化越来越快，但是变化不代表企业不应该没有计划。以IT行业为例，这个行业中的企业所面临的变化也许是每隔15天就会调整一次产品或价格，也就是说下个月它们在做调整计划的时候，职能部门的时间节点都要跟着这个变动的节奏进行调整。如果领导者没有预算和计划的概念，公司就会不断地出现新问题。

【案例与思考】个人习惯决定预见性

年轻的时候，我曾经被一家外企聘任担任总经理。上班第一天，公司派了一名司机来接我，并告诉我说，以后他就是总经理的专职司机。

到公司之后，我走进办公室对人力资源总监说：“以后不要让这位司机给我开车了，找一个理由让他走吧，无论什么理由都可以。”

要知道，在当时司机这个职业是很紧俏的。这位司机离开我们公司以后，就去了隔壁一家公司继续当司机。结果，他在新公司上班才三天，就出了交通事故。

出事以后，公司有人问我：当时为什么能未卜先知，事先开除了这位司机？

我回答说，在接我回公司的时候，我发现这名司机把车开到路口，突然冲出一辆载着三个人的摩托车，他差点来不及刹车碰上去。如此缺乏预见性的人，迟早都会出问题的。

说到底，这就是个人习惯问题，而且这位司机的习惯是没有预见性。但对于一家企业的老板来说，如果没有预见性，他的这个缺点就会通过组织行为而放大。曾经我亲身经历过这么一件事：有一家公司的老板，因为一时的头脑发热投资了一个项目，结果这个项目导致他的公司最终陷入了现金流断裂的境地。这也恰恰反映出当今很多民营企业家最大的一个管理特征：具有随意性，不愿意耗费精力去管理。因此，我想在这里告诉大家，要想成为伟大的企业家，前提就是要接受和愿意“被管理”，除此之外还要对资源进行统筹分配。

5．信任归于行为

我们经常说，管理的最高境界是不需要管理，是信任，但又常听身边很多的企业家说：“我信任了经理人以后，发现他把事情做坏了。”这其实源自管理者对信任没有提前设计。在这里，我要告诉大家的是，信任永远是对的，不信任的成本是最高的。

“士为知己者死”，时间证明了，人们愿意为信任、为赏识而去努力。当然，金钱是基础，但除了金钱之外，人与人之间更高的境界是欣赏。

很多人喜欢评价别人，但我们也发现只要陷入了评价别人的怪圈，就会感觉身边没有一个人是可用的。我们不能像“医生”一样，因为在他们的眼里，每个人都是病人。我们要像“木匠”一样去发现每个人的“可塑性”，认为每个人其实都是可塑之才（见图1-3）。

“信任”不是简单地对别人进行评价，而在于对事的合理运用，也就是老板可以放心交给经理人去做事。比如，有的人会管账，就交给他去管账；有的人车开得好，就让他开车；有的人很会跟人讲话，就让他去做专业沟通；有的人做事只能做一半，那就交给他一半的事情，不要让他负责整件事……这种识人、辨人的过程就是管理者对人力资源的预算和设计，而不是简单地把事情全包给一个人，应该对于不同的人，给予不同的设计。这样你就会发现，公司的每个人都是可用之才。

在这个过程中，首先，我们要设定人才都是可以信任的；其次，知道可以信任他们什么、信任哪些方面；最后，要思考如何设计这种信任。做到这三点，老板和管理团队之间的关系就是默契的、愉悦的。

对于员工来说，更愿意顶头上司是职业经理人还是老板？其实所有人都喜欢自己的顶头上司是职业经理人。不难发现，很多人以前当职业经理人的时候，跟下属讲话都是客气的、有分寸的，因为大家都知道还没有资格训斥员工。后来职业经理人当了老板以后，就会发现这些管理者的脾气越来越差，这可能就是因为身份的转变没有受到限制，从而无限制地放大了自己的脾气。

【案例与思考】信任是有规则的

曾经我所在的一家外资企业的老板一定要把20%的股权，以很低的价格出售给美国通用电气公司（GE）。董事长平时跟我们聊天时，从来不讲工作，也不提上述出售股权的事，而在董事会上却非常严谨，只讲工作。

当时我不能理解他的这种做法，后来才明白，这样他就跟我们建立了一种很规则的工作关系。因为他一个人在旁边看着我们，可以让我们的经营更加规范。

通过这个经历，也让我明白了信任是要设计的，信任是有规则的。我们经常看到民营企业家总喜欢盲目信任，或者是用亲密的关系代替信任，最后会发现对所有亲戚和朋友的管理成本最高。信任的行为应该建立在业绩之上，这样我们就会在规则的基础之上做企业。

企业是生活的载体，我们都通过这个载体去赚钱，去养活自己的家庭。让信任变成行为的关键是制定规则，而预算就是一个规范和制定规则的行为。

【案例与思考】设计好了，只要结果就好吗

广东有一家规模很大的房地产公司，这家公司有12个总监级的高管，年薪都在百万元以上，但是该公司每年都会淘汰掉90%的总监人员，除了财务总监不换，其他人都换。

有人问老板为什么这样做？老板很自豪地告诉大家：“我只要把绩效设计好了，下属干不完就走人，道理很简单。”为此，这家公司还专门成立了另外一个团队永远在寻找更适合的人才。

也许有人会赞同这种做法，但不能忽略的是，我们在做企业的过程中仍然需要沟通，经理人和老板永远都是一起努力做事、一起努力把企业的目标实现的关系，而不应该变成一种敌对和博弈的关系。

企业管理者应该从以上这五个方面来重新认识预算的作用，不要把它简单地看成一个工具，而要把它当作一个系统。这个系统框架通过每一年的积累，会使企业的整体行为和发展越来越成熟，也会让管理变得越来越简单，让团队、干部之间的关系越来越好。当然这就需要我们把预算放在一个较高的层面上重新认识。

1.1.2 财务总监（财务经理）的预算价值

财务经理人如何参与决策？财务人员如何为决策提供价值？总听到身边不少企业的财务总监（财务经理）抱怨：“老板不相信财务的报表，真是不懂财务专业……”

其实，这种现象正是对财务人员的一种提醒，它反映了财务人员在企业预算推行过程中的一个最大的挑战，即改变观念。在很多民营企业中有一个很糟糕的观念，就是企业从来没有把财务当成一个管理系统，只把会计当成一个事后的计算者。

但这些企业的财务又是怎么做的呢？每个月财务只会出几份报表拿给老板说：“你看，又不赚钱。”这样的工作关系反映出一个问题和事实，那就是在很多企业的老板眼中，财务人员做的工作并没有什么价值，也不会产生任何价值。

我经常告诉身边的朋友，世界上有两类人：一类人是别人的“成本”；另一类人是别人的“价值”。是别人的“成本”是什么意思？就好比别人口袋里有10块钱，你对他说：“能不能给我5块钱？”而“有价值”的人则是，“我帮你挣100块钱，能不能分我10块钱？”哪一类人更受欢迎？肯定是第二种“有价值”的人更受欢迎。那么，在实际工作中，你企业中的财务，到底是企业的价值还是企业的成本呢？

1．让财务融入经营

财务人员应该努力转变成为公司的价值，而不是成本，这种价值的产生就是要融入公司的主营业务中。

企业经营永远不变的主题是经营，财务人员应该帮助管理者找到企业经营中最赚钱的地方。在这里我要告诉大家的是，从未来的角度出发，会计（财务）职业将会被计算机所取代是不可避免的。那么，现在会计（财务）的出路在哪儿？预算管理就是会计（财务）最好的出路，财务人员要想方设法通过预算行为把财务融入经营之中，因为经营才是公司赖以生存的主旋律。

在这里我想问大家一个问题，收入重要还是支出重要？老板会说收入更重要，会计会说支出更重要，但我要告诉大家的是，省钱是永远省不出一家有发展性的公司的。

【案例与思考】让财务当总经理，保险还是冒险？

多年前，台湾地区有一家规模很大的公司，经过几年的发展，内部提拔了一位会计科科长来担任总经理，结果几年过后，这位总经理把这家大公司做成了很小的公司。

为什么会出现这种结果呢？也许是因为财务人员身上有一个共同的特点，那就是害怕风险，这位总经理的会计职业决定了企业最终的结果。

所有的支出都是建立在收入的基础之上的，所以收入比支出更重要。公司永远都是以收入做驱动，而支出只是一种手段。

多年的企业管理经验让我发现了一个很有趣的现象：一个人想省什么，就会失去什么；一个人想付出什么，就会得到什么。所以，财务人员要学会在经营上投入心力，用财务的方法来帮助企业进行经营性的挖掘。

我们从小到大都在被灌输一个很糟糕的观念，就是“多做多错，不做不错”。其实，正确的观念应该是“多做多得，多得就多能”。对于人才来说，能力越大舞台才会越大，到最后所收获的“名和利”，其实都是在我们给予社会或他人贡献价值后，对方给予的报酬。

2．事后置于事前

事后的要置于事前。我们经常说“一年下来实现了1000万元营业额，净利润只有50万元”，这是事后的结果。但是明年做的时候应该怎么想？要实现1000万元营业额，得到100万元的净利润，这个净利润该如何得来，需要提前设计出来。

在企业里，其实所有的行为都跟金钱有关。只有这样，我们才能对行为进行管理。对行为的管理越透彻，你就会发现整个企业的经营活动就越透彻。

3．提升财务层次

财务最低层次的工作叫作“记录”，即把事情记录得清清楚楚。其实在一家公司里，只要财务不乱，公司就不会乱。因为只要财务管理不乱来，企业进出库的发货流程都可以控制住，也就是说财务相当于整个公司管理最后的守门员。

财务工作再高一个层次被称作“财务预测”，也就是帮助决策者预测下一步的经营活动会在哪里，重点在哪里。

更上一个层次的财务工作被称作“财务管理”；最高层次的财务工作被称作“财务运营”，也就是用财务的思维运营整个公司，把公司做通透。

我曾经做过一个总结：在一位企业老板扮演的所有角色中，最低层次的角色是干活型的老板；第二层的角色是监工型的老板；第三层的角色是管理型的老板；第四层的角色是领导型的老板，在企业里抓变革。但其实做老板的最高层次是股东型。因为在股东模式的设计中，企业要设计业务模式和分钱模式，而企业本身就是一个赚钱和分钱的关系。

赚钱是方向，分钱是规则。

有人问，老板懂行好不好？我的观点是“好”，因为这容易使得他们创业成功，但有时候老板太懂行，也决定了他们在当前的成绩上很难再取得更大的成功。

【案例与思考】产品好不代表业绩好

之前我和来自深圳的一位企业家闲谈，她说自己公司设计的衣服好，人人都喜欢，但是她创立的公司营业额至今才达几千万元的规模。问题到底出在哪里？

我帮她分析后告诉她，问题就在于，喜欢该产品的人会跟你说“产品很好”，但是更多不喜欢该产品的人是不会跟你说实话的。

如果我们只听见那一两个喜欢该产品人的话，做有特色、有个性的产品卖给大众，业绩肯定是不好的。这就像我们经常会发现优衣库店里卖得最多的服装，恰恰是那些看起来没有特色的、最简单的类型，但这些类型相信一定不是设计师最喜欢的那一款。

我们身为实干企业家一定要走出自己的偏好，走到股东层面上来，而现实中大部分企业家还在干活的层面上努力地工作着。所以，对于老板和企业来说，要提升财务能力，用财务的思维来打通经营，并打破各个部门的职能障碍。

4．提升自身职权

很多会计都抱怨说老板不重视他们。让别人重视你，取决于你对别人有没有贡献值。

很多公司每个月8日开会，3日做财务报表，那么在3～8日，如果财务人员到每个部门去串门，问他们：“你这个部门哪些数字‘跳红字’（即超预算）？为什么会‘跳红字’？哪些地方出问题了？”然后帮他们一起统计数据、分析原因。

等到8日公司开会的时候，还不等老板说，财务就先把分析结果呈现出来，是什么原因导致公司丢掉了多少利润，需要怎么改善，而不是把数据一摊，让各个部门自己说明，在老板面前劝说大家：“辛苦了，大家再努力一点。”

财务总监不要只做批评的人，而应该讲事情，事情讲多了自然就会成为掌控者了。

舞台是自己创造的，人生要活得精彩。要干活就应该把活干好，做人要明白是为了自己而做事。

1.1.3 各部门的预算参与

1．明确公司方向

在这里我可以很负责任地告诉大家，在预算参与的过程中，经理人的能力能够得到快速的提高。这是因为他们会在这个过程中学会布局，而且会清楚地知道公司未来的战略和发展方向。

你知道人在什么状态下最可怕吗？有一次我跟一支专业的登山队伍爬山，我问他们最害怕的是什么？他们回答说“看不见”是最让人害怕的。

不是“在悬崖上”，也不是“迷路”，而是“看不见”。人生也是这样，做事也是同样的道理。我们参与预算，其实就是为了明确努力的方向。

2．统筹协同部门

在民营企业里，谁在统筹协调各个部门？老板还是总经理？归根到底是各个部门的职能经理。他们在公司里既要向上汇报，又要向下做好协调工作，很多经理人都表示做起事情来“很难受”。

其实对于公司管理来说，工作效率最快的是横向管理。比如，我们担任销售经理，业绩完成的前提是要生产部门、采购部门、运营部门、物料部门的全体配合。要达成这样的目标，就可以通过预算的方式提前建立系统和联系，每个月每个部门都达成一个协同机制，相互配合。

【案例与思考】三个指标，统筹生产和销售

以前我在一家外资公司担任总经理，那家公司刚开始业绩不太好。我负责销售这一块，负责管理生产运营。

有一次开完公司会议，听到有人汇报，生产部的经理私下抱怨说：“每次都是我挨骂。”当时我在想：“你们生产部门为什么不能更聪明一点？公司下个月的营业额在那里，现金在那里，公司要发工资啊，每一回都只考虑自己的利益。”

后来我想了一种方法，就是建立产销协同部，该部门成员包括销售总监、生产部经理，再加两个做销售订单安排的和生产订单安排的人员，总共四个人。

这四个人的奖金每个月进行考核，首先考核销售计划完成率；其次是成本控制率；最后是销售订单的更改率，更改得越多，说明四个人之间的配合度越差。

定了这三个指标以后，明显感受到了这几个部门之间的改变。以前销售部的人员明明跟客户讲三天交货，但他跟生产会说两天交货；生产明明当天可以交货，但他会和销售说晚三天交货。以前开会这两个部门总是互相扯皮，最重要的是保护自己，但自从定了这三个指标以后它们的态度开始了改变。

现在销售部接电话是：“××总，您这个订单等一等，我跟生产协调一下。”挂了电话，销售部门跟生产部门协商说：“现在要做一个产品，客户急着要交货，你们看下模具要不要换？”

生产回应：“模具要换，换个模具需要三个小时。”

销售回答：“那这样，你们看排到哪一天比较好？”

生产：“五天时间会比较好。”

销售：“那我跟客户商量一下，尽量拖到五天。”

然后销售人员再给客户打电话说明，客户说可以，销售订单就搞定了。

这个协同部门的设立，彻底改变了以往互相扯皮的现象，大大提高了销售和生产部门之间的协同度。

我们经常在公司里对各个部门进行绩效考核，那么是绩效重要还是考核重要？在实际操作中，我们往往都把考核看得更重要。其实考核不重要，完成绩效更重要。

【案例与思考】考核重要，还是绩效重要？

深圳有一家公司，引进了一个人力资源总监。之前的人力资源总监都是女性，新聘任的这位人力资源总监是男性。他来了以后就抓员工手册、抓考勤。

这家公司最厉害的就是有24个品牌经理，七八亿元的营业额都是靠这24位品牌经理做起来的。但这位新来的总监一下子就炒掉了其中3个人，原因是他们上班没打卡。在人力资源总监设计的最先进的指纹打卡机上，这3个人没有完整的打卡记录。

当时我进入这家企业做辅导的时候就问人力资源总监：“你之前做过人力资源总监吗？”

他说：“之前没有做过。”

我问：“那你现在有了权力，是不是感觉很好？”

他一脸骄傲地回答说：“当然。这家公司原来的制度不行，女人当家，制度不严格。特别是我们老板，我第一次碰到她，她就说不用开会了，你自己去干吧。”

我又问道：“你没来之前，这家公司已经实现了七八亿元的营业额，难道这样的公司不好吗？你说女性当家，制度不严格，但她们的团结性还是很强的。冒昧问一下，你来公司主要是做什么的？”

他回答说：“写员工手册。”

我马上反驳说：“有几个人看了你写的员工手册？现在已经进入互联网时代，员工手册写得那么厚，根本没人看。员工标准在10条之内，就行了。你知道公司的钱是从哪里赚来的吗？”他摇摇头说不清楚。

我告诉他：“是那24个品牌经理赚下来的，现在你却赶走了3个，我看老板现在首先最应该把你赶走。”

从这个案例中我们要学习的是，在公司里面最重要的是创造收入的人。在公司中对各部门进行考核不单纯是为了考核，而是为了绩效。协同是为了完成总业绩，这是企业经营永远不变的真理。

3．提升经营能力

人生之路是漫长的，而在人生中最快乐的是成长。每天感觉自己都在进步，这是超越金钱之外的。其实你应该有更大的格局，在做预算的过程中，在与别人一起讨论的时候，你就会发现你的问题。

4．获得信任授权

经理人喜不喜欢被信任？答案是喜欢。但是你的老板经常说：“交给我吧，你就不用管了。”

这就告诉我们获得授权之前你要学会规范，能让老板放心。预算就是一种能让老板放心的方式：目标在哪儿？范围在哪儿？我做什么？只能做什么？

信任中最糟糕的就是无限扩大信任的范畴，而失望往往是过度期望造成的。为什么朋友之间永远是客气的？这是因为他们的关系有界限，两个人关系越亲密，往往就越会导致关系的土崩瓦解。

关系越简单，就会越持久。老板和经理人之间通过预算的方式把信任建立起来，这样彼此才可以达到真正的信任。

5．努力与业绩挂钩

通过预算的设计和过程管理，可以让真正有能力的人脱颖而出。这是因为努力与业绩怎样相挂钩，这涉及每个月每个部门以及每个人。

6．从服从到统领

我们越来越发现，谁都想当领导者，谁都不愿意做随从，但随着人们生活质量的提高，大家对民主的要求也越来越高，这是社会的一个自然发展现象。

一家企业对员工个人的鼓励，是要让他成大事，要让他做领导者，毕竟每个人都是希望表现自我的，我们需要给人才以舞台去展现自己。这就需要企业用预算的方式提供给人才展示的舞台，然后让他尽情地在上面发挥，帮助他成为一个好的统领者。