任务4　了解竞争者

知识目标

掌握识别竞争者的主要方法；掌握竞争对手分析要素；掌握市场领导者、市场挑战者的主要竞争战略；了解影响行业竞争结构演变的力量。

技能目标

能够识别企业面临的竞争者；能够根据竞争地位制定竞争策略。

项目导入

案例：蒙牛传奇

蒙牛一开始以“追随者”的模糊面目进入市场，发展同类产品中的低端产品、进入被忽略的低端市场，但实际上这可以看做是迂回进攻的手段；一段时期后，在产品、价格、市场、传播等全方位上，蒙牛开始正面进攻。

挑战结果：4岁的蒙牛与10岁的伊利站在了势均力敌的位置：同属中国奶业四强，2003年蒙牛向三甲进军。在液态奶市场，蒙牛占有率第一，伊利第二；冰淇淋市场，伊利第一，蒙牛第二。尽管蒙牛的诞生比伊利晚。

蒙牛在短短的4年内奇迹般地长大，从进入市场时在同行业排行第1116位，到2002年以1947.31％的成长速度被商界誉为“成长冠军”，站到了可以与伊利相提并论的位置。

思考分析：怎样看待企业间的竞争？

4.1　识别企业的竞争者

从产品替代性、行业结构、市场需求分析竞争者。

4.1.1　从产品替代性识别竞争者

品牌竞争者（brand competition），指满足同一需要的同种形式产品的不同品牌之间的竞争者。

属类竞争者（industry competition），指行业内提供不同产品以满足同一种需求的竞争者。

形式竞争者（form competition），指满足同一需要的产品的各种形式之间的竞争者。

愿望竞争者（generic competition），指提供不同产品以满足不同需求的竞争者。

4.1.2　从行业结构识别竞争者

行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的企业群。在同行业竞争中，要特别重视以下三个因素：卖方密度、产品差异、进入难度。

决定行业结构的主要因素包括：

（1）销售商数量及产品差异程度　销售商数量及产品差异程度见表2-9。

（2）进入壁垒　当此行业有吸引人的利润时，新公司进入是否容易。

（3）退出壁垒　包括：

①对顾客、债权人或雇员的法律和道义上的义务；

②由过分专业化或设备技术陈旧引起的资产利用价值低；

③缺少可供选择的机会；

④高度的纵向一体化；

⑤感情障碍。

（4）成本结构　每个行业都有驱动其战略行为的一定的成本组合。

（5）纵向一体化程度　在某些行业，公司发现后向和/或前向一体化（纵向一体化）是很有利的。

（6）全球化经营程度　一些行业的地方性非常强（如草坪保养），一些行业则是全球性的行业（如石油、飞机发动机、照相机）。

4.1.3　从市场需求识别竞争者

从市场需求识别竞争者，即把满足相同顾客需要或服务于同一顾客群的企业视为竞争者。

4.2　判定竞争者的战略

战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组公司。

同一战略群体内的竞争最为激烈，不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。不同战略群体的进入壁垒障碍不同。公司最直接的竞争者是那些处于同一行业采取同一战略群体的公司。企业通常需要对竞争者所属的战略群体作出判断。

根据不同市场地位把竞争者划分为：市场领先者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者。

4.2.1　市场领先者策略

所谓市场领先者，是指在特定行业中占有最大市场份额，并在新产品开发、产品市场定价、分销渠道设立和促销活动开展中处于主导地位的企业。如美国汽车行业的通用公司、软饮料行业的可口可乐公司以及快餐业中的麦当劳公司等。

居于领导地位的企业欲继续保持领先，至少须在三条线上进行努力：

①必须设法扩大整个市场需求；

②必须采取有效的防卫措施和攻击行动，以保持其现有的市场份额；

③在保持市场规模不变的情况下，努力扩大其市场份额。

（1）扩大总市场　可从三方面入手：

①寻找新用户；

②开辟新用途；

③增加使用量。

（2）保护市场份额

①先发制人防御；

②反击防御；

③阵地防御；

④侧翼防御；

⑤收缩防御；

⑥运动防御。

市场占有率方面，市场占有率越高，投资收益率也越大。在许多市场上，每一个百分点的市场份额意味着上千万美元。例如在美国咖啡市场上每一个百分点的份额就价值4800万美元，而在软饮料市场上，这一个百分点价值1.2亿美元！

提高市场占有率，应至少考虑引起反垄断活动的可能性为提高市场份额所付出的成本争夺市场份额时所采取的市场营销组合战略。

4.2.2　市场挑战者策略

市场挑战者是市场占有率仅次于市场领先者的企业。例如汽车行业的福特公司、软饮料行业的百事可乐公司等。市场挑战者如果要向市场主导者或其他竞争者挑战，首先必须确定自己的战略目标和挑战对象，然后选择适当的进攻战略。军事上的“目标原则”规定：“每一项军事行动必须针对一个明确无误、具有决定性和比较现实的目标。”

明确策略目标和竞争对手挑战者一般可在以下三种情况中进行选择：

①攻击市场领导者；

②攻击与自己实力相当者；

③攻击地方性小企业。

选择进攻战略，包括：

（1）正面进攻　正面进攻应是集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻，即进攻对手的强项而不是弱点。在这种情况下，进攻者必须在产品、广告、价格等主要方面大大超过对手，才有可能成功。正面进攻的胜负取决于双方力量的对比。

（2）侧翼进攻　侧翼进攻就是集中优势力量攻击对手的弱点，有时可采取“声东击西”的战略，佯攻正面，实际攻击侧面或背面。这又可分为两种情况：一种是地理性侧翼进攻，即在全国或全世界寻找对手力量薄弱地区；另一种是细分性侧翼进攻，即寻找领先企业尚未为之服务的细分市场，在这些小市场上迅速填空补缺。

（3）包围进攻　包围进攻是一个全方位、大规模的进攻战略，挑战者拥有优于对手的资源，并确信围堵计划的完成足以打垮对手时，可采用这种战略。例如，近年来日本精工表公司已经在各个主要手表市场的销售中取得了成功，并且以其品种繁多、不断更新的款式使竞争者和消费者瞠目结舌。该公司在美国市场上提供了约400个流行款式，其营销目标是在全球制造并销售大约2300种手表。

（4）迂回进攻　这是一种最间接的进攻战略，完全避开对手的现有阵地而迂回进攻。具体办法有三种：一是发展无关的产品，实行产品多角化；二是以现有产品进入新地区的市场，实行市场多角化；三是发展新技术、新产品，取代现有产品。

（5）游击进攻　这主要适用于规模较小、力量较弱的企业。游击进攻的目的在于以小型的、间断性的进攻干扰对手的士气，以占据长久性的立足点，因为小企业无力发动正面进攻或有效的侧翼进攻。如果要想打倒对手，光靠游击战不可能达到目的，还需要发动更强大的攻势。

4.2.3　市场追随者策略

市场跟随者与挑战者不同的是，它不向主导者发动进攻并企图取代之，而是跟随其后自觉地维持共存局面。这种“自觉共存”适合资本密集且产品同质的行业，如钢铁、化工等。在这些行业中，产品差异化的机会很小，而价格敏感度却很高，很容易爆发价格竞争，最终导致两败俱伤。市场追随者的战略类型有：紧密跟随、距离跟随、选择跟随。

选择跟随不进行创新，紧随模仿，做寄生者，较少创新和差异化模仿，不触怒强势企业，有时跟随，有自主创新，积蓄实力，缓慢挑战。

4.2.4　市场补缺者策略

市场补缺者是指专门服务于市场的某些细小部分的企业。它们通常不与主要的企业竞争，只是通过专业化经营来占据有利的市场位置。事实上，它们是在大企业的夹缝中求得生存和发展。这种有利的市场位置在西方被称为“Niche”，即补缺基点。

（1）按最终用户专业化　专门致力于为某类最终用户服务，如计算机行业有些小企业专门针对某一类用户（如诊疗所、银行等）进行市场营销。按垂直层面专业化。专门致力于分销渠道中的某些层面，如制铝厂可专门生产铝锭、铝制品或铝质零部件。

（2）按顾客规模专业化　专门为某一种规模（大、中、小）的客户服务，如有些小企业专门为那些被大企业忽略的小客户服务。

（3）按特定顾客专业化　只对一个或几个主要客户服务，如美国有些企业专门为西尔斯成货公司或通用汽车公司供货。

（4）按地理区域专业化　专为国内外某一地区或地点服务。

（5）按产品或产品线专业化　只生产一大类产品，如美国的绿箭（Wrigley）公司专门生产口香糖一种产品，现已发展成为一家世界著名的跨国公司。

（6）按客户订单专业化　专门按客户订单生产预订的产品。

（7）按质量和价格专业化　专门生产经营某种质量和价格的产品，如专门生产高质高价产品或低质低价产品。

（8）按服务项目专业化　专门提供某一种或几种其他企业没有的服务项目，如美国有一家银行专门承办电话贷款业务，并为客户送款上门。

（9）按分销渠道专业化　专门服务于某一类分销渠道，如专门生产适于超级市场销售的产品；或专门为航空公司的旅客提供食品。

补缺基点的特征：

①有足够的市场潜力和购买力；

②利润有增长的潜力；

③对主要竞争者不具有吸引力；

④企业具备占有此基点所必要的资源和能力；

⑤企业既有的信誉足以对抗竞争者。

4.3　分析竞争者的目标

（1）识别出主要竞争者后，还需进一步判断：

①每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？

②每一个竞争者的行为推动力是什么？

③竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新产品的意图？

通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润并相应地选择其行动，每一个竞争者并不是追求单一的目标，而是目标的组合。

（2）分析竞争者的目标

①竞争者都将尽量争取最大的利润；

②竞争者都有其目标组合；

③目前获利的可能性；

④市场份额增长；

⑤现金流量；

⑥技术领先和服务领先。

4.4　评估竞争者的优势与劣势

4.4.1　收集信息

辨认每个竞争者的优势与劣势，收集每个竞争者业务上的最近的关键数据，包括：销量、市场份额、毛利、投资报酬率、现金流量、新投资、设备能力利用。通过第二手资料、个人经历或传闻来了解有关竞争者的优势和劣势。通过向顾客、供应商和中间商进行第一手营销调研来增加对竞争者的了解。

4.4.2　营销战略：定点超越

定点超越（benchmarking）是试图了解某些公司怎么样和为什么在执行任务时比其他公司做得更出色的一种艺术。包括7个步骤：

①确定定点超越项目；

②界定测量关键绩效的变量；

③确定最佳级别的竞争者；

④衡量最佳级别对手的绩效；

⑤测定本公司绩效；

⑥制定缩小差距的行动计划；

⑦执行和监测结果。

4.5　评估竞争者的反应模式

深入了解某一竞争者的心理状态以求预见竞争者可能作出的反应：

（1）从容型竞争者　一个竞争者对某一特定竞争者的行动没有迅速反应或反应不强烈。

（2）选择型竞争者　竞争者可能只对某些类型的攻击作出反应，而对其他类型的攻击则无动于衷。

（3）凶狠型竞争者　这类公司对向其所拥有的领域发动的任何进攻都会作出迅速而强烈的反应。

（4）随机型竞争者　有些竞争者并不表露可预知的反应模式。

课后作业

一、思考题

1.什么是营销环境？

2.营销环境具体包括哪些方面的内容？

3.简述各种调查方法的特点。

4.简述抽样调查的种类及特点。

二、综合应用题

1.运用SWOT分析法分析一下你就读的专业。

2.某市要进行公交车线路设定，请运用合理的市场调查方法帮助相关部门合理设置路线及站点。

3.案例分析

案例：用环境优势造市场氛围

武汉某索道公司利用自身环境优势，修建了一条“长征路”，吸引了各中小学前去参加活动，使公司走出困境，取得了良好的社会效益。据一份调查表明，通过这项活动，被调查对象的84.5％对该公司及其索道印象加深，公司预计年收入达百万元。

去年年底，横跨汉江，南起风光宜人的龟山，北落繁华喧嚣的汉正街商业中心的汉江索道正式向游人开放。这是由武汉某索道公司和新加坡吴德南集团共同投资经营的目前国内最大的城市观光索道。开业前期，由于周围环境设施不配套和交通不便等原因，尽管公司做过一些宣传，但游人甚少，并没有达到预期效益，未突破现状。经过几个月的调查分析和精心策划，他们联合教委、市委宣传部，利用龟山路多树密、山水兼具的环境，推出了武汉市中小学生“重走长征路”这个大型公关活动。以纪念红军长征胜利60周年、弘扬长征精神为主题，对广大学生进行一次爱国主义和艰苦奋斗教育。

该公司投资3万元，在龟山模拟设置了一条“长征路”，设置了“瑞金”“遵义”“泸定桥”“草地”等10多个长征景点，营造了钻网、吊环滑道等活动设施，陈列了大量红军人物的立式群像和众多珍贵历史照片，并把乘索道横渡汉江作为“飞渡泸定桥”项目穿插于活动中，使这条长征路更为充实，融娱乐性、安全性、教育性为一体。自5月11日“重走长征路”活动拉开序幕以来，武汉市陆续有50多所中小学校前来参加，共达3万余人次。师生们普遍认为，通过这次活动既增长了历史文化知识，又能体会到当年红军长征途中的艰辛，并在乘索道时饱览了三镇景致。

在整个活动中，该公司考虑到学生的承受能力，票价仅为原价的三分之一，并且对学生中的“特困户”免收一切费用。迄今为止，没有一位家长到校反映收费问题。该公司在活动中十分重视安全问题和服务质量，它要求员工把每位学生当成自己的弟弟、妹妹一样爱护。公司派专车接送师生，每一景点都有专人负责，并配有身着红军服装的解说员，使孩子们身临其境地参加活动。正是这种周到的服务和敬业精神，使该公司得到了学生和家长的一致好评，在社会各界产生广泛的影响，许多学校在活动后纷纷送来锦旗和感谢信，表达了对汉江索道的认可和高度评价，并要求市教委把这里作为爱国主义教育活动的基地。也因此，公司经济效益得到提高，各方面渐入佳境。

试析：结合上述案例，请分析此索道公司成功的原因。