2.1 企业战略与并购背景

中海油田服务股份有限公司（简称“中海油服”）隶属中国海洋石油总公司（以下简称“中海油”）。2001年12月25日，中海油对旗下五家从事钻井、油井服务和石油物探的公司进行了整合，成立了中海油田服务有限公司，并于2002年9月26日正式注册成为股份有限公司。2002年11月、2004年3月和2007年9月，中海油服相继在香港联合交易所、美国纽约证券交易所和上海证券交易所上市。经过短短十几年的时间，中海油服已然成为亚洲最具规模的综合型油田服务供应商，拥有亚太地区最强大的海上石油服务装备群。中海油服之所以能够在短时间内迅速地发展壮大，海外并购起到了至关重要的作用。

本章所介绍的中海油服并购挪威AWO公司的案例发生在2008年。在此之前，受全球石油产量增长减缓、中国等新兴市场经济体石油需求上升以及美元贬值等多重因素影响，国际原油价格从2003年开始持续飙升。到2007年年底的时候，美国西德克萨斯轻质原油（WTI）和布伦特原油（Brent）价格均突破了每桶90美元大关，如图2.1所示。国际油价的上涨促进了油气资源的勘探、开发和生产活动，带动了相关领域的投资。

图2.12003—2008年国际原油价格变动趋势

2007年的中海油服刚刚回归A股市场，是中国海上最大的油田服务上市公司，涉及物探勘察服务、钻井服务、油田技术服务以及船舶服务。公司拥有当时中国最大、功能最齐备的近海工作团队，包括75艘各类工作船、4艘油轮和5艘化学品船。公司的业务除中国海域外，还覆盖了南美、北美、中东、非洲沿海和欧洲沿海等地区，但是主要营业收入仍来自于国内。根据公司2007年年报披露的数据，当年海外地区的营业收入为16.45亿元，仅占全部营业收入的17.8%。国际原油价格的持续攀升以及中国近海油气勘探活动的升温为中海油服带来了丰厚的收入，2007年公司的平均日费率达到91351美元/天，同比增长35%，业务量已经趋近饱和，现有的平台无论是数量还是性能均已无法满足需求。油田服务行业的高景气度激发了公司管理层的扩张热情，为了实现“2020年成为国际一流油田服务提供商”的战略目标，中海油服不断扩大规模，仅2007年用于投资建设和购置设备的费用就超过40亿元人民币。但是与这种内生性发展模式相比，跨国并购才是企业在短时间内扩大产能，提高市场占有率的捷径。2007年全球最大的两家海洋钻井公司Global Stanta和Transocean宣布合并，一举占领全球约20%的钻井市场份额；印度的Aban公司和挪威的Seadrill公司也都进行了跨国并购以增强自身实力。同行企业在并购市场频频出手挑动着中海油服管理层的神经，同时也坚定了其通过并购实现跨越式发展的决心。

在收购AWO之前，中海油服及其母公司中国海洋石油总公司的海外投资之路并不平坦。虽然早在20世纪90年代，中海油就曾购买了位于印度尼西亚、澳大利亚等国的油气项目权益，但是几次跨国并购均以失败告终。其中最著名的案例就是中海油旗下的中国海洋石油有限公司在2005年试图以185亿美元现金收购美国尤尼科公司，虽然这一要约价格高出竞争对手美国雪弗龙公司10多亿美元，但是迫于美国政府的政治压力不得不撤回并购报价，最终功败垂成。与之类似，中海油服在海外的并购之路也并不平坦。2006年，中海油服曾试图收购印度尼西亚Apexindo公司的股权，但是双方未能达成一致意见。在此之后，中海油服还曾试图以不超过5亿元人民币的价格收购英国-俄罗斯合资企业TNK-BP旗下的石油服务子公司STU的多数股权，双方不仅签署了初步协议，而且该项交易通过了中国政府部门的审批。但是幸运女神最终还是没有眷顾中海油服，由于俄罗斯政府将原油和天然气产业视作国家战略产业，对境外投资的进入非常敏感。虽然STU只是一家油田服务企业，手中并未掌握大量战略性资源，俄罗斯政府还是认定中海油服的行为属于恶意并购，最终否决了这项交易。尽管海外并购连续受挫，中海油服并没有放弃在海外出击的机会，一直在寻找合适的项目。