四、问题正变得越来越复杂

不知道大家注意到没有，几乎一夜时间，我们都被互联网绑架了，企业不论从信息获取、战略规划、新品开发、产品制造、品牌推广、渠道运营、思维模式，还是员工管理都需要按照互联网的套路去调整，这样一来企业面临的问题就变得越来越复杂了。

1.信息大爆炸：天下没有新鲜事

每天我们都可以通过微信、微博、博客、网页、短信、电视、平面媒体、自媒体等渠道自觉不自觉地获得海量的信息，天下发生的任何事情在很短的时间内便可传遍全世界的各个角落。在信息大爆炸的时代，对于企业经营而言会面临一系列的挑战，企业过去自认为掌握的核心技术、市场信息、客户信息、供应商信息、员工信息都有可能随时传出去，“一招鲜，吃遍天”的时代将一去不复返，因为天下没有新鲜事。

企业为了解决这一问题，必须具有对信息的高度敏感性，进而建立持续的创新能力，迎合互联网时代，顺势而为。

2.新常态：竞争态势被打破

（1）竞争模式变了。传统企业之间的竞争的聚焦点是空间，而互联网时代企业之间竞争的聚焦点为时间。传统企业的业务扩张是以空间拓展和空间竞争为主，传统企业通过不断地进行市场拓展、提升产能、丰富产品线来获得竞争优势，而在互联网时代，客户更加关注交付周期，造成企业之间的竞争由空间竞争向时间竞争转变。比如，现在客户在线上下单，他不太会关注产品是从广东来的、北京来的，还是上海来的，他更关注你是24小时到货，还是12小时到货。

（2）竞争对手变了。在传统的竞争理论中，企业选定竞争对手是一件相对容易的事情，而在互联网时代这个问题就变得不那么简单了。估计俞敏洪从来不会想到腾讯、阿里巴巴会成为他的竞争对手，格力也不会想到一个做手机的小米会成为它的竞争对手，国旅也不会想到自己的市场会被去哪儿、携程、驴妈妈、途牛网抢走，奥迪、宝马、奔驰也不会想到乐视、百度、腾讯、华为会来争夺自己的市场份额，等等，如此之多的案例充分地告诉我们，互联网时代企业的竞争对手变了，这些竞争对手可能是你的同行，也可能是与你八竿子打不着的潜伏者，企业稍不留神就会栽个大跟头。

对于传统企业而言，虽然每个行业都会有很多竞争者，但对于每个参与市场竞争的个体企业而言，识别和定义自己的竞争对手还是比较容易的，比如做手机的企业很多，但小米的真正竞争对手可能就是苹果、华为、OPPO、VIVO，而金立、中兴、小辣椒、宇龙酷派可能就不是小米的竞争对手；再如开传统卖场的也很多，但苏宁的真正竞争对手就只有国美一家；又如格力的真正竞争对手是美的，而其他品牌如志高、海信、长虹、海尔、奥克斯、TCL可能就不是格力的竞争对手了。

正如前面所言，传统时代企业的竞争对手是很容易界定的，但在互联网时代，竞争对手的界定就不再那么简单了。

对于传统企业而言，什么是竞争对手？竞争对手是指在某一行业或领域中，拥有与你相同或相似资源（包括人力、资金、产品、环境、渠道、品牌等）的企业，并且该企业的目标与你相同或者相近，产生的行为会给你带来一定的利益影响。

在传统的经营意识当中，大家经常会听到一句话，叫作“羊毛出在羊身上”，只要企业清晰地知道了“羊毛”，便可顺着“羊毛”找到自己的竞争对手。

但在互联网时代，这种竞争意识已经受到了严峻的挑战，大家试想想，大概没有一家出租车公司想到滴滴打车、美团打车、神州专车会成为他们的竞争对手吧，10年前的苏宁也不会想到京东、亚马逊、当当网会成为自己的竞争对手。传统的那种“羊毛出在羊身上”的经营意识已经被“羊毛出在狗身上”这种互联网思维所打破。

互联网企业擅长在别人收费的地方免费，在别人挣钱的地方亏钱，并以此颠覆着一个又一个行业。从比特界到原子界，当广告销售不足于承担硬件成本，“零利润”成为一种新的“免费”硬件玩法——即以成本价（或略高于成本价）销售硬件。小米做手机、做盒子，做电视、做平板无一不采用了这种做法，甚至还以北京松果电子有限公司的名义得到联芯科技开发的平台技术，以进一步降低硬件的价格。

所谓“羊毛出在狗身上”，不靠硬件挣钱，自然要延长价值链，创造出新的价值链来盈利。

3.新竞争：消费者变了

（1）产品同质化。选谁都是对的。互联网时代还有一个明显的特征就是产品的同质化现象越来越严重，进而导致对于一个消费者而言选择A厂家的产品（或服务），还是选择B厂家的产品（或服务）从本质上来讲没有太大的区别，也不存在对与错，这样一来，在产品同质化的时代企业的消费群体及消费模式正在悄悄地发生改变。

企业为了解决这一问题，必须对产品持续进行优化，同时对消费群体也必须重新精准定位。传统企业的产品设计与开发更多的是基于市场调研，其实对目标客户的研究和把握还是存在一定的问题，传统企业对于目标客户的定位是一个区间，而非特定的客户群体，因此，企业在做产品定义和设计的时候也很难做到满足任何一个特定客户群体的需求。而在互联网时代，企业为了开发出更具竞争力的产品，对消费者的定位必须聚焦，消费群体定位越准，开发出来的产品竞争力就越强，客户的认同度也就越高。

（2）消费者越来越理性。从物有所值到物超所值，再到免费。自从电商兴起以来，可供消费者选择的同类产品和服务越来越多，消费者由原来的冲动消费、信息不对称消费变得越来越理性。原来消费者追求性价比，也就是我们通常所说的物有所值，但自从互联网产品逐渐推广“免费模式”以来，消费者已经不满足于物有所值，而是更加关注物超所值，而且最好“免费”。这样一来，就会造成行业竞争加剧，企业要想在这种背景之下获得成长，就必须对消费者的需求和痛点进行研究，进而设计自己的产品，提升自己的服务模式。

（3）互联网时代消费者忠诚度在急剧下降。也许男同胞们都有陪爱人逛街的经历，大家可以想想，逛街的时候从一家店逛到另外一家店需要多长时间？10分钟、半小时，也许更长。但现在的“剁手族”们在网上购物，从A店到B店，中间可能只需要几秒钟的时间。另外，在线下购物的时候大家还会关注是哪个品牌、哪家店铺，但在网上购物的时候对这些因素的考虑可能就淡化很多了，他们关注的可能会是价格、送货及时性等。也就是说，在“互联网+”时代消费者对品牌的忠诚度在急剧下降，这就要求企业在制订年度经营计划的时候考虑如何改变自己的运营模式，避免竞争对手趁火打劫。

4.从价值链到价值环，企业价值创造模式发生了巨变

美国管理学教授迈克尔·波特提出的价值链理论认为企业内部的所有活动可以分为两大类：基本活动（价值创造活动）与辅助活动（支持价值创造活动），如图1-3所示。

迈克尔·波特认为，企业内外价值增加的活动可以分为基本活动和辅助活动，不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。

迈克尔·波特的价值链模型为传统企业规划业务和盈利模式提供了很好的思路和帮助，是企业进行价值链选择和业务布局非常好的工具和方法。迈克尔·波特指出，企业要想获得最大化的收益，可以思考从以下4个方面进行创新：

（1）是否可以在降低成本的同时维持价值（收入）不变。

（2）是否可以在提高价值的同时保持成本不变。

（3）是否可以在降低工序投入的同时保持成本收入不变。

（4）更为重要的是，企业能否可以同时实现（1）（2）（3）条。

迈克尔·波特的价值链模型对于传统企业建立自身竞争优势起到了积极的作用，但在互联网时代，价值链模型出现了一些明显的缺陷。

随着互联网的发展，以大数据、云计算等为基础，以客户为中心，拉近客户、厂家与供应商之间的无缝连接，已经彻底改变了传统企业“技术研发—采购供应—生产制造—市场营销—经销商—客户”的经营模式，转而变为“客户+技术研发—客户+采购供应—客户+生产制造—客户+市场营销—客户+仓储物流—客户+客户服务”的经营模式。在这种经营模式下，客户越来越多地参与到企业运营甚至企业价值创造的各个环节，因此，在互联网时代企业的价值链模型必须重构，在本人的拙作《互联网时代业务流程再造》（中国经济出版社，2015年版）一书中创造性地提出了价值环模型，价值环模型认为不论是企业的核心业务活动，还是辅助支持类活动都必须紧紧围绕客户需求挖掘、客户需求最大化满足展开，任何不关注客户需求的活动都会存在巨大的风险，同时任何对于客户需求挖掘、满足等起不到贡献的业务活动对企业来讲都是毫无价值的。

如图1-4所示，不论是产品研发、生产制造、市场营销、仓储物流、客户服务这些在价值链模型当中的基本活动，还是采购管理、品质管理、设备管理、工艺管理、品牌管理、仓储管理、财务管理、HR管理、基础管理等辅助活动，都必须紧紧盯着客户这一核心。

通过以上对于价值链和价值环的对比分析，大家不难看出，互联网时代企业的价值判断和价值创造模式也发生了翻天覆地的变化，原来大而全的经营思路正遭受前所未有的挑战。

5.从产品型企业到平台型企业，再到生态型企业

传统企业靠单一产品赢得市场，企业内部的供应链是线性的，即“供应—研发—制造—销售—服务—客户”，这种模式最终由客户买单，然后再由价值创造的各个环节进行利润分享，随着企业经营微利时代的到来和互联网浪潮的冲击，传统企业就如夹心饼干，受到来自市场和供应商的双重压力，一方面供应价格不断上涨，另一方面销售价格越来越低，在这种情况下，越来越多的企业开始关注并重视价值链整合，因为对于任何一家企业而言，价值链整合能力的提升，意味着成本的减低，企业利润的增加。难怪有人提出，现代企业的竞争不再是企业个体之间的竞争，而是企业供应链之间的竞争，甚至是供应链生态圈之间的竞争。

在这种大势之下，平台型企业就应运而生了，面对残酷的竞争，企业之间，特别是上下游之间究竟是竞争，还是合作？这已经成为摆在很多中国企业面前很现实的问题了。如果企业采取竞争，势必会导致供应链上下游企业之间的不断博弈和敌对；但如果选择合作，则有可能变得更加强大，强强联合，从而给整个供应链的各个企业都带来丰厚的回报。

然而，企业要想真正运营好价值链上下游，并成为一家平台型企业又面临诸如平台企业之间价值认同、价值创造评判、利益分配规则等一系列现实的问题，如何才能突破这一瓶颈，构建跨价值链的生态体系就显得非常有必要，生态型企业便因此诞生了。下表是产品型企业、平台型企业及生态型企业对比。

表　产品型企业、平台型企业及生态型企业对比

6.没有一劳永逸的管理方法

当80后、90后已经成为社会就业主体的时候，传统企业管理模式也需要进行相应地调整，因为80后、90后不论是受教育背景、家庭条件、时代观念、消费能力、价值观、人生观都与60后、70后存在巨大的差异。还有一个非常明显的区别在于80后、90后被称为互联网“土著”，他们生长在互联网大发展的时代，他们更加主张自我，同时个性也具有明显的互联网特征（如小资、任性、自我、有态度、有意思、时尚、好玩、张扬个性等）。随着管理对象的改变，企业原来有效的管理方法也需要不断进行调整和优化。另外，随着阿米巴经营模式、事业合伙人机制不断成熟，企业必须将自己打造成为一个集创新、创业、资源共享、价值共创、利益分享的平台，过去单靠工资、绩效或者奖金的激励方式早已与时代格格不入了。

7.互联网转型：增加企业经营的不确定性

面对互联网时代和互联网经济的冲击，很多企业开始思考进行互联网转型。特别是近五年来，用户至上、粉丝经济、平台思维、流量思维、极致思维、大数据思维、免费模式等，仿佛一瞬间传统企业优质的产品、满意的服务、高超的资本运作手段、完善的产品研发与制造体系都不再重要，全部被互联网思维的潮水所淹没，很多企业跃跃欲试，但又不知道转型之路在哪里。正如有人所讲的，传统企业不转型是“等死”，传统企业转型是“找死”。

在互联网转型的过程中，不管是思维转型、战略转型、商业模式转型、产品转型、营销模式转型、供应链模式转型，还是财务模式转型、人力资源转型都对企业的经营增加了很多不确定性，而这些不确定性在很大程度上又增加了企业问题的复杂性。

综上所述，时代不同、管理对象不同、产品模式不同、竞争模式不同了，价值创造模式也就不同了，企业所面临的问题也在无时无刻不发生天翻地覆的变化。