1.4 企业如何积聚知识能量

——影响企业积聚知识能量的因素分析[8]

对于知识创造过程的研究，应首推日本知识管理专家Nonaka与Noboru，他们共同提出了著名的知识创造过程模型（the SECI model）。

企业的知识创造是一个隐性知识和显性知识互相渗透、转化的过程，知识的创造是在隐性知识和显性知识互动的前提下产生的。Nonaka等人（2002）将组织中知识创造的过程划分为四个阶段：①社会化（socialization）：从隐性知识到隐性知识。②外在化（externalization）：从隐性知识到显性知识。③组合化（combination）：从显性知识到显性知识。④内在化（internalization）：从显性知识到隐性知识。此即SECI模型。

（1）社会化（socialization）。社会化是指隐性知识在不同主体之间的一种互动，经验分享是这个过程的关键。对组织内部或外部情况进行的巡视也可以成为获取经验性知识的有效途径，如从公司与供应商及顾客直接交往和互动、从公司内部获得隐性知识等。在特定的意义上，隐性知识只有在自我成为更大的自我的组成部分时，才能够被分享。在这个阶段，个体成员之间经验的共享是获得隐性知识的关键。通过对广东省部分中小企业的调研，曹建新等（2004）发现，“大多数企业通过传帮带、观摩等形式来实现企业知识的创造和传递”。

（2）外在化（externalization）。外在化是指将隐性知识明晰化并转化为显性知识的过程。在实践中，“它主要是通过比喻、类比、图表或原型等方式来实现的。在这—阶段，被个体成员分享的隐性知识，通过相互交流，或者是文字、图形等形式而得以表达和传播，隐性知识由现象阶段走向了概念表述”（曹建新等，2004）。经验体会及总结等是企业常用的外在化的表达方式。

（3）组合化（combination）。组合化是将显性知识转换成更复杂或系统化的知识体系的过程。组合化过程将分布于不同主体和层面的知识通过企业的知识网络发生交换和整合，从而转化为组织知识。调查发现，会议或交流是企业知识结合的惯用方式，电视、电话会议、e-mall等是组合的有效工具。数据采集和分析是这一过程的典型实例。

（4）内在化（internalization）。内在化指新的显性知识转化为个人隐性知识的过程。“干中学”是这一过程的真实体现。在企业，在岗培训、模拟或实验等方法被用于实现新知识的内在化。

个人的隐性知识经社会化、外在化、组合化和内在化四个阶段，实现了个人之间、个人和组织之间知识的传递，并最终产生了新的隐性知识。当企业中个人的隐性知识需要与组织中其他成员分享时，即社会化时，又开始了新一轮的知识创造过程。“在这个过程中，知识不断实现自我的突破和超越，彰显出螺旋式的动态的递进过程。当个人的知识完成一次螺旋运动，转化为新的隐性知识后，新的知识螺旋运动又开始了。”

1．通过“观摩学习”来积聚知识能量[9]

曹建新（2004）将“知识分成两种不同类型：隐性知识和显性知识。隐性知识是高度个性化的知识，有其自身的特殊含义，因此，很难规范化，也不容易传递给其他人，也就是‘只可意会不可言传’的知识”。隐性知识是一种主观性很强、基于长期经验积累的知识，不能够用几个词、几句话、几组数据、几个公式，甚至是不能用语言、图像来表达，它的内容结合特定的场景有十分特殊的含义。隐性知识通常包括信仰、隐喻、直觉、思维模式和所谓的“诀窍”（例如手工艺师所掌握的特殊技艺）。显性知识就是规范化、系统化、理论性强、能够使用语言文字来表达的知识。

隐性知识中有一部分是技术技巧——它是非正式的、难以用语言描述出来的技巧，即通常所说的技术诀窍。一个熟练的手工艺师在经过多年的实践后，其手指具有非常丰富的技能。但是，他通常不能说出他所掌握的技能背后的科学或者技术原理或原则。同时，隐性知识具有重要的认识维度，它是由我们认为理所当然的一些根深蒂固的心智模式、信念和观察事物的视角所组成的，从而无法实现用语言比较容易地将它们表达出来。

获取隐性知识的关键就是“亲身经历”，特别是那些“共享经历”。例如，学徒向师傅学艺就是典型的获取隐性知识的例子，学徒和师傅在一起工作，一般作为师傅的助手，在工作过程中观察、模仿师傅的工作技巧，通过实践来体会师傅所擅长的技巧。在现代商务环境中，所谓的“在职培训”也是运用了“师傅带徒弟”的获取隐性知识的原理。

为了获取隐性知识，我们必须在企业内部和外部进行“观摩学习”或者“走动学习”，对外界事务进行广泛的观察和接触。“因为知识是有生命力的，有其自身特有的含义，通过在企业外部‘观摩学习’或者是‘走动学习’，就能够使我们接触到企业外部人员所掌握的隐性知识。在外部‘走动学习’的过程中，我们必须充分利用自己的五官感觉，身临其境地获取外部知识，例如与顾客进行直接谈活和交流等活动。”

2．通过企业并购来积聚知识能量[10]

在讨论知识产生的过程中，一般认为，“企业所运用的知识既可以从一个企业或组织的内部开发产生，也可以从企业或组织的外部产生。企业所获取的知识不一定是新创造出来的，只要是该企业所缺乏的知识就可以了”。（谢洪明，2006）

“当然，并不是所有的公司并购行为的目的都是为了获取知识，一家企业收购其他企业全部或部分的原因是各种各样的：获得新的增长点、实现战略规模经济效益、进入新的市场、获得高层管理层的经营技巧、获得市场竞争所需的专利和技术诀窍（最后两个原因，是购买知识的一个方面）。有时候，知识会成为其他导致企业并购活动的副产品。但是，在经济全球化、基于时代竞争的压力下，越来越多的企业，出于快速获得其他企业拥有的市场竞争所需知识能量的要求，而开展企业并购活动，他们经常给出远远高于市场价格的收购价格来收购一家企业，因为，被兼并的企业能够给本企业提供急需的知识能量。”以下是几个为了购买相关知识能量而进行企业并购业务的实例，反映了为了获得知识而进行购买知识能量的不确定性。

1995年，IBM公司支付了35亿美元来收购Lotus公司，是Lotus公司账面价值2.5亿美元的14倍。当时，IBM刚刚从经营困境中走了出来，却面对Intel、Microsoft、HP、Compaq、Dell等众多的竞争对手的威胁。Lotus公司虽然是领先的企业通信与协作软件的供应商，由于Microsoft强大的竞争压力而开始陷入经营困境中。很显然，IBM公司所支付的投资并不是为了Lotus公司的Notes软件或者是其他Lotus软件产品，也不是为了Lotus公司的生产和销售能力。IBM所支付的额外的32.5亿美元，显示了IBM公司对Lotus公司在Notes软件以及其他协作软件应用等所拥有的知识能量的价值认可，他们发现了Lotus公司Notes软件以及其他协作软件的头脑比软件本身更有价值，他们能够预见并开发下一代通信和信息共享软件，他们拥有IBM公司所需的技巧、经验和创造力，以便将该公司现有的知识应用到新的协作软件世界中。IBM相信，Lotus公司所拥有的这一能力——他的知识财富——带来的价值是任何金融意义上的估算都无法预计到的。截止到2002年，IBM公司声称Notes用户从500万上升到2000多万，向IBM主机系统引入Lotus的Notes软件以及其他协作软件，从而有力地推动IBM从封闭的系统结构转向了开放的系统结构，由此给IBM所带来的投资效益远远超过所支付的35亿美元。

AT&T公司对NCR公司的收购是另一个广为人知的知识购买的实例。AT&T为了进入计算机领域而收购NCR，但是NCR的多用途计算机业务尚未形成良好的运行机制，而且，NCR也不是领先的多用途电脑供应商。造成这次企业并购失败的原因非常复杂，有些分析过于肤浅，有些分析过于深奥，我们就不一一列举说明。但是，这一次收购行动在几年时间内趋向于失败已经充分说明了购买知识能量可能会带来的各种各样的问题，特别是在实现一类知识与另一类知识相结合的时候。在本次企业并购活动中，AT&T公司的通信专业知识与NCR的计算机知识相结合时，由于两家企业拥有完全不同的文化背景，一家是追求高可靠性、高稳定性的文化氛围的通信行业，一家是追求创新、高性能的文化氛围的计算机行业，而一家企业只能在特定的文化氛围下创造和获取知识，因此，知识的转移也就比企业的其他资源更具有不可预见性、不可移植性。

一家企业为了获得另一家企业所拥有的知识能量而并购该企业时，将可能获得被并购企业的以下资源：人力资源（也就是说知识存在人的头脑中或者具有一定知识的人的群体中），以文件形式存放的或者存放在电脑软硬件中的已经编码好的知识，包含了被并购企业的业务流程规范、生产工艺、专利技术和商业秘密。由于目前可靠地评估知识价值的工具还正在探索和开发过程中，对知识价值的判断通常都带有非常强的主观推测性，对知识转移和流失的机制也没有理解清楚，故此，绝大部分的预防措施以及调查重点都放在如何确保掌握了关键的知识的核心人物，依据雇佣合同或者支付协议在几年内被“锁定”在企业之中。

目前在为指导购买知识而尝试设计的正规化的标准体系还很不完善，同时，缺乏有效工具和方法来开展这方面的工作，因而，在这里只能指出一些可能需要进一步深入研究的问题。例如，管理者在评估雇员的受教育水平时，通常是没有办法在一般能力与对企业有重要价值的知识之间进行区分。管理者在评估专业技能时，不能很好地评估没有证书证明的、潜在的专业知识和技能，管理者在评估雇员的经验时，通常会忽略掉通过失败总结出来的教训的潜在价值。知识和天赋通常并不是高等教育文凭的同义语，现在没有人对这一点能够提出疑问：最大的软件公司Microsoft公司的创始人盖茨没有获得大学文凭，最大的个人电脑生产商Dell公司的CEO戴尔也没有读完大学。为评估知识价值所做的这些努力充分反映了将知识作为一种财富的认识，但是同时也充分显示了知识价值难以加以评估的特性。

一个拥有丰富知识的机构，即使体制健全，在它的知识受到外界知识的冲击时也会表现得非常脆弱。知识同某些特定的人以及某一特定环境的有机联系，意味着购买者可能最后只能获得所购买知识在购买之前就具有的那一小部分价值。企业并购时的不稳定性以及内部工作程序和网络的瘫痪经常会使一些有才干的人寻找新的选择，他们很可能会选择离开公司，同时，也带走了他们的知识。

工作环境的变化所带来的知识损失虽然更为微妙但是也是客观存在的事实。机构规模、管理中心、信任以及工作氛围等无形环境的变化可能会破坏整个知识管理的文化。知识只能在其发展的环境中继续趋向成熟，这是知识的一大优势。这种“执着”是竞争者无法轻易地享用需要大量时间、人力和经费才能开发出来的知识。愿意为了某一公司的知识能量而购买整个公司（并且付出了额外的代价），主要是因为认识到仅仅雇佣该企业的一些雇员或者借助一些方法是不可能获得该公司的知识的。然而，即便是购买了整个企业，如果在购买过程中破坏了创造知识的生态环境，也无法获得该公司的知识。

最后一个面对的问题是，收购企业不能有效地吸收、接纳新的知识。虽然，用收购企业的方式来拥有必需的知识是企业提高知识储备的一种捷径，但是，要完全接受和吸收新的知识仍然会遇到原有企业的政治与文化方面的障碍。收购企业的保守势力会抵制新的雇员所传授的新的业务流程、工艺流程技术，即便是已经验证了新的业务流程、工艺流程等更为先进和可靠，而且这种抵触情绪还会因为一种认为本公司被征服了的普遍存在的倾向而变得更为强烈。这种态度是大多数以购买知识财富为目的的企业并购趋于失败的重要原因之一。[10]

3．通过租用来积聚知识能量[8]

曹建新（2004）主张，“通过企业并购来积聚知识能量以外，还可以通过租用来积聚知识能量”。例如，小约瑟夫·巴德拉克说，截止到1987年，美国有将近200个企业和大学协作社团在依照1984年颁布的美国研究协作法案运作。实际上，这些公司的大部分研究开发都是在企业外部进行的。曹建新（2004）认为，“他们放弃了一定的控制权以减轻经济和机构的负担。例如，美国霍舍施特邀请五家公司向美国马萨诸塞的分子生物研究所附属医院的研究项目提供支持，并希望通过这些支持能够帮助研究新的有商业应用价值的药品”。澳大利亚联邦科学与工业研究组织（CSIRO）在研究机构和工业之间建立起类似的合作关系，美国微软公司与中国自然科学基金会建立了合作关系，希望能够帮助开发有长远前景的软件技术，并获得相应的商业使用权。研究开发通常只是一种尝试，很难预见这些研究是否能够得到创造商业价值的知识，然而，计算一定时间内从受资助机构所获得知识的价值是可能的和可行的。一般而言，做出资助某一个研究机构或者部门的初步决定所依据的有用的但不完善的标准，实际上与收购一个知识丰富的企业所依据的标准是一样的：机构以及机构人员的声誉、过去的业绩以及专家对未来可能的研究所持的观点。

雇佣外部咨询顾问也是一种租用知识的来源之一。例如，为了某一特定的目的，如课题、项目、技术开发等，聘请一个外部的咨询顾问人员。一般而言，声誉是价值的关键衡量标准。一家企业为了分享该咨询顾问的知识或者将其知识应用到某一课题中而向该顾问支付费用。与设备或设施的出租完全不同，知识出租还涉及范围广泛的知识转移，否则，合作双方都不会满意。虽然知识来源是短暂的，但还是有许多知识很可能被转移到企业内部中。通常情况下，与管理咨询公司合作的经验丰富的企业，通常在咨询合同中特别注明，咨询顾问的知识应该以结构化、条理化的形式提供给客户。同时，咨询顾问也开始以向客户转移知识为基础推销自己的业务。例如，在ERP软件咨询市场上，软件公司、咨询公司一般将管理咨询与相应的管理培训、实施培训和操作培训的服务捆绑在一起提供。

当然，如果专家的知识有一定的深度，那么在短时间的咨询业务中，甚至是结构化的知识层面上，能够转移的也只是这些知识的一小部分，而且是比较浅显的那一部分。聘请专家的企业可能还有别的目的，例如，一家公司为了解决某一个特定的问题聘用专家，他们很可能只是未来获得该咨询顾问的有关建议，而不是对他们所掌握的知识更感兴趣。

知识的创造与获取需要如此多的投入，因而知识创造与获取的目的是最重要的：企业必须首先知道它需要什么知识，才能知道如何获取这些知识，最后才能够最大可能地获取他所需要的知识。许多高级咨询顾问有时会为客户向他们要求的知识转移量过小而感到惊讶，在我们所经历过的为国内企业提供咨询服务的项目中，只有极少数企业要求向企业转移知识。这些专家通常设想，花费了一定代价雇佣他们一天或者一个月的企业会向他们榨取尽可能多的知识。但是这些企业经常无法向专家提出一些有助于吸收专业知识的问题。

广东省中小企业在发展到一定的程度后，往往会大量租用外部专家来获取知识。例如，广东中山格兰特镀膜玻璃有限公司，年销售额为7000万，曾长年聘请华南理工大学工商管理学院的老师作为他们的顾问，应企业要求，专家向企业转移生产管理、人员绩效考核、财务管理以及营销策划等方面知识，华南理工大学的专家通过各种培训向企业转移了有关知识，提高了该企业的生产管理、财务管理及市场营销的水平。

4．通过融合来积聚知识能量[8]

曹建新（2004）认为，“在研究开发过程中一般应该尽量减少可能会抑制产品研究的各种压力和分散注意力的因素，但是，通过融合产生知识的做法却是有意识地引入复杂性甚至冲突，其目的就是产生新的协同作用，激发新的知识的产生”。融合的过程将不同领域的人们集合在一起研究某一特定的问题或项目，促使他们得出问题的一个集成性的答案。

在《创造知识的公司》一书中，野中郁次郎和竹内广隆认为将具有不同制式和经验的人集合在企业是知识创造的必要条件之一，并且说，在任何组织中都必然会发生因为意义理解不同而带来混沌局面，而这种混沌局面是创造新知识的丰富来源之一。他们借用了控制论术语“必要的差异”来描述创造性混沌的建设性冲突，体现了将更大范围、更复杂的思想相互融合所具有的价值。个人之间的差异使小组无法获得解决问题的常规方法。由于小组无法达成共同的为大家所熟悉的解决方法，因此，个人必须一起开发新的思路或者是为他们的旧想法寻求新的结合途径。一种赞成劳动力多样化的观点认为，将不同的才能和背景的人员结合在一起就能够增加成功的几率。解决某一问题所投入的人员构成的复杂性和多样性应该与问题的复杂性和多样性相匹配（至少成比例），知识的首要价值在于能够有效地处理复杂问题而不仅仅只是简化了问题。

然而，完全的混乱并非具有创造性。伦纳德·巴顿认为革新发生在“不同精神世界之间的交界地带”，但是，精神世界必须相互关联才会存在交界地带。创造性冲突或者融合的产生需要一定共同的土壤。所有群体的成员必须发展相互之间能够理解的共同语言，同时还必须拥有一定的共享的知识。

融合能够带来其他方式无法实现的大量成果，也是日本企业实现持续创新的根本原因之一，但是，它并非是知识创造与产生的捷径。为了使成员具备相互合作所需的知识和语言，企业需要投入大量的时间和努力。谨慎的管理是必需的，需要确保不同风格和思想的协作是积极的和建设性的，而非单纯的冲突。

5．通过适应来积聚知识能量[8]

竞争者的新产品和新技术以及社会和经济的变化都会驱动知识的产生。因为如果企业不对变化的条件作出反应就会遭受失败。事实上，有关组织和复杂大系统的文献以及相关的组织效率和战略的模型已经有许多了，而且在这方面的研究仍然在快速地增加。

外部环境变化对企业生存与发展的正反两方面影响的例子有很多，“在中国20多年改革开放的历程中，中国的四通公司、巨人公司，美国的DEC和王安公司，都是因为无法适应变化而由盛至衰的典型例子。成功经常是创新的敌人，也曾被称为胜利者的咒语。要改变运行过的或者仍在运行的东西非常困难。为过去的成功所蒙骗，一些公司有时无法看到变化正在发生并承认自己将受到严重影响。低成本、高质量的日本汽车在美国市场的出现改变了汽车行业，但是，几十年来的主导地位使美国汽车制造商忽略了这一重大威胁”。[8]类似地，日本企业忽视了中国电子电器产品制造业的兴起所带来的改变，直到日本大多数电子电器产品生产商陷入经营困境，才迫使日本企业面对现实。

由于20世纪70年代和80年代中最为成功的一些企业相继在20世纪90年代遭遇了危机，20世纪90年代最为成功的一些企业在21世纪也遭遇了经济危机，企业界和学术界都意识到了成功所带来的危害，因为过去的成功使他们不愿意进行调整，并且使他们无视挑战或者创造新知识来迎接挑战。麦道公司（已经被波音公司所收购）的约翰·E．迈克唐纳注意到：“要求一个困境中的企业进行改变是非常困难的，但是更难的是要求一个所有外部迹象都表明其已经取得成功的企业进行改变。如果没有经受危机或者一段时间内巨大压力的冲击，大部分组织——像大多数人一样——都无力改变其一贯的习惯和态度。”

企业在适应环境变化时困难重重的原因都可以归结为历史的作用。一家企业处理各种事物的能力——甚至他看到和理解事物的能力——都是在一定时间内发展起来的。企业的知识在某种意义上就是一种社会结构，是由劳动力的合成经验、企业所奖励的才能以及企业共有的胜利和失败的经历所构成的。当前对于评估企业如何在复杂多变的竞争环境中保持领先的地位不应该掩盖以下的事实：即任何企业的灵活性都不可能是无限的，只能是有限。任何企业和企业员工都不是变色龙，不可能适应所有的变化，他们只能依靠有限的内部能力进行改变。一家企业可以进行巨大的变化，但是，它无法使自身彻底地改变所属的类型。

近年来，企业管理人员将注意力投向对企业核心能力进行分类这一领域，这充分反映了企业在努力尝试他们所能够进行的和不能进行的改变。核心能力实际上应该分解成具体的知识块，分别说明如何处理特定的事物。例如，沃尔玛中被广为讨论的交叉货物转运（Cross-Docking）的能力，就可以分为如何在发货中心协调好繁杂的人员、货运卡车和装卸叉车的知识以及如何建立各种设施和信息系统基础结构，以确保此种活动的日常运用的知识。这些知识已经构成沃尔玛的核心能力，也是企业价值的真正所在。当外部环境变化使得原有方法失去竞争能力后，就必须寻求途径将他们运用到新产品核心业务中去，但是，路径依赖现象使得将他们彻底地抛弃并另起炉灶成为几乎不可能的事情，就如一个人不可能完全彻底地重塑他的性格、一个国家无法重建他的文化一样。企业能够学会并掌握处理新事物的新方法，但是，那些技巧与他们处理过去处理事物的技巧应该有相似之处。

一家企业的适应能力一般基于两个基本因素：首先，拥有已有的并可用新方式加以应用的内在资源和能力，其次，对改变抱开放态度或者具有高度的吸收能力。这两个因素都包含了特殊的有关知识管理的内容，最重要的适应变化的资源就是那些能够很容易地接受新知识和技能的员工，最能够反映一个人心智灵敏度的就是他接受并完成新任务的过程。企业应该发现那些作好准备接受新任务、掌握新技能的员工，员工应该在加入企业工作后受到鼓励并经常性地调换工作，建立并管理其自身的技术业务，另有脱产学习期以掌握与新工作相关的原则和知识。

应该优先雇佣那些善于适应变化的员工。这种特点还可以得到进一步加强，通过使工人和管理人员接触大量的知识，尤其是在变化对企业经营管理而言看来是至关重要的时候。当然，在商业危机发生前吸收、消化和创造新知识是十分重要的，等到危机来临时再做出反应已经是太迟了。