第二节 管理者的技能与角色
管理者是指在组织中直接监督和指导他人工作的人，管理者通过其职位和知识，对组织负有贡献的责任，因而是能够实质性地影响该组织经营及达成成果的能力者。现代观点强调管理者必须对组织负责，而不仅仅是拥有权力。与管理者相对应的是非管理者。管理者可分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。
基层管理者是指那些在组织中直接负责非管理类员工日常活动的人。基层管理者的主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。他们主要关心的是具体任务的完成。基层管理者的称谓主要有督导、团队主管、教练、轮值班长、系主任、部门协调人、部门组长等。
中层管理者是指位于组织中的基层管理者和高层管理者之间的人。其主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作，注重的是日常管理事务。中层管理者的称谓主要有：部门主管、机构主管、项目经理、业务主管、地区经理、部门经理、门店经理等。
高层管理者是指组织中居于顶层或接近于顶层的人。高层管理者对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针，注重良好环境的创造和重大决策的正确性。高层管理者的称谓主要有总裁、副总裁、行政长官、总经理、首席运营官、首席执行官、董事会主席等。
一、管理者的技能
不管什么类型的组织中的管理者，也不管他处于哪一管理层次，所有的管理者都需要有一定的管理技能。管理者必须具备的3种技能，即技术技能、人际技能和概念技能。
技术技能是管理者掌握和运用某一专业领域内的技术、知识、方法和程序，完成组织任务的能力。它包括专门知识在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及“物”（过程或有形的物体）的工作。
人际技能或称人事技能，是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力，即处理人与人之间关系的能力。其主要包括理解、激励和与他人相处的能力等。作为一名管理者，必须具备良好的人际技能，这样才能树立组织良好的团队精神。
概念技能或称构想技能，是管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力。具有概念技能的管理者往往把组织视作一个整体，并且了解组织各个部分的相互关系。具备概念技能的管理者能够准确把握工作单位之间、个人之间和工作单位以及个人之间的相互关系，深刻了解组织中任何行动的后果，以及正确行使管理职能。较强的概念技能为管理者识别问题的存在、拟定可供选择的解决方案、挑选最好的方案并付诸实施提供便利。
上述3种技能是各个层次管理者都需要具备的，只是不同层次的管理者对这3个技能的要求程度会有所区别。
一般来说，越是处于高层的管理人员，越需要全局性的决策，所做的决策影响范围越广、影响期限越长。因此，他们需要更多地掌握概念技能，进而把全局意识、系统思想和创新精神渗透到决策过程中。由于他们并不经常性地从事具体的作业活动，因此并不需要全面掌握完成各种作业活动必须具备的技术技能。但是，他们也需要对技术技能有基本的了解，否则就无法与他们所主管的专业技术人员进行有效的沟通，从而也就无法对他所管辖的业务范围内的各项管理工作进行具体的指导。在现实工作中，对技术技能一窍不通的人不能成为高层管理者，但那些在某一专业领域是专家而对其他相关领域专业技术知识一无所知的人也绝对不会成为一名称职的高级管理人员。
作为基层管理人员，他们每天大量的工作是与从事具体作业活动的工作人员打交道。他们有责任检查工作人员的工作，及时解答并同工作人员一起解决实际工作中出现的各种具体问题。因此，他们必须全面系统地掌握与本单位工作内容相关的各种技术技能。当然，基层管理人员也可能面临一些例外的、复杂的问题，也要协调好所管辖工作人员的工作、本部门的整体计划。为了做好这些工作，他们也需要掌握一定的概念技能。
人际关系技能是组织中各层管理者都应具备的技能。因为不管是哪一层次的管理者，都必须在与上、下、左、右进行有效沟通的基础上，相互合作、共同完成组织目标。因此，人际技能对高、中、基层管理者是同等重要的。图1.3直观概括了3个层次的管理者掌握3种技能的比例关系。
图1.3 管理层次与管理技能要求
二、管理者的角色
经理角色学派的代表人物，加拿大管理学家亨利·明茨伯格研究发现管理者扮演着10种不同的但高度相关的角色，这10种角色可被归为3大类：人际角色、信息角色和决策角色。在人际关系方面，有挂名首脑、领导者、联络者3种；在信息方面，有信息收受者、传播者、发言人3种；在决策方面，有企业家、故障排除者、资源分配者、谈判者4种。
这些角色是一个相互联结的整体，虽然各种类型的管理者由于行业、等级和职能的不同，担任每一角色的分量也不完全相同，但总的来说，都或多或少地担任着这些角色。
经理角色学派对管理职能的归纳存在着一定的局限性。首先，经理角色学派得出的管理10种角色是靠归纳得出的，对管理者的调查由于数量较少而受到怀疑；其次，明茨伯格所得出的管理行为是否包含了所有的管理行为很值得怀疑。孔茨对此做了如下评说：“但是，明茨伯格所归纳的那些作用是不完整的。在那里，人们找不到无疑是重要的管理活动，如建立组织、选拔和奖励管理者，以及决定主要的策略等。删去了这些内容会使人怀疑在他的实例中的管理者是否是真正有效的经理。”