推荐序四

实施敏捷的目标不仅仅在于提高团队的生产力，团队的敏捷转型更是一次集体的心智转型。在不到一年的时间里，我们的产品研发团队从产品功能分析到团队分工配合，再到项目计划最优实践的理解和执行，各方面都得到了可喜的提高。借《SAFe 4.0参考指南》中文版面世的机会和大家分享一下我们的一些经验和心得，也是借此对李建昊教练在这段时间对我们团队的全力支持表示感谢，更是秉承敏捷心态在新年伊始对过去一年作一个阶段性的自我反省。

其实敏捷中的许多理念都可以对应于中国文化中的一些传统智慧，比如Retrospective是敏捷最核心的一个成功因素，中国自古也有“吾日三省吾身”一说。但是，中国传统智慧太过抽象，而敏捷理论体系则做到了集中西之大成，把一些本来抽象的道理具体化和科学化，定义出了一整套具有可执行性和可重复性的系统型框架与概念，规模化敏捷框架SAFe 4.0就是其中的一个典范。

我们进行产品研发的背景是：上百人的跨国团队开发一个企业级的系统软件，产品从立项到发布的一个完整流程一般要持续15～24个月，补丁发布也需要3～6个月。产品功能复杂，参与开发的人员数量多、分工细、层级多。在传统模式下，一线的开发团队主要关注自己分配到的模块，与产品经理接触很少，一个较大的挑战就是每个小团队欠缺对整体产品行为的理解。

敏捷实践给我们带来的一个最大的启发就是：如何让所有参与开发的人员都能做到从用户的角度来做产品设计、项目切割、计划和验收。技术开发人员往往容易陷入完美主义的误区。史蒂夫·乔布斯坦言过自己的一个重要转变就是意识到：要做好的产品，不是追求完美的技术。只从技术的角度来定义和解决问题，容易进入“不识庐山真面目，只缘身在此山中”的误区。项目开发者一头扎入功能本身，而忽略了这个功能很难能够真正改善整体的用户体验。我们经常会碰到这样的情况——重新设计一个模块可以避免产品在某些配置下的某个功能失效。值不值得做呢？听起来肯定值得做。可是如果再多问几个问题，我们就会发现不一定值得这么做。比如，现有的客户有多少真正用到了这个功能，有多少用户的产品使用了那个特定的配置，功能失效后用户是否可以通过别的途径达到同样的目的，这个功能对客户业务流程有什么程度的影响。我们经常说要衡量投入产出比，避免用80%的精力来达到20%的效果。而在定义效果的时候，用户体验是最终的衡量标准。敏捷中产品经理这个位置最重要的任务就是做角色扮演，把自己扮演成用户的代言人。我们几个资深工程师在戴上产品经理的帽子以后，都感觉经历了一次思想上的洗礼。以前，一上来就直接思考“怎么做”，但是对最终要实现的目标脑海里只有模糊的定义；现在，使用敏捷思维定义功能的时候必须先从各个角度去回答“为什么做”并定义接收标准，真正做到了以目的为导向。

敏捷给我们带来的第二大启发是：集中，集中再集中。传统工作模式下对好的产品设计的定义是大而全，对功能和架构的计划越详细越好。在开始开发前，产品设计书动辄几十页甚至上百页，这会导致一系列潜在的问题。项目资源投入大，投资风险大，产品开发和交付的周期偏长，对市场变化的响应慢。我们都听过一句话，“千鸟在林不如一鸟在手”。一个设计文档再完美的产品，也不如一个功能简单但很快就能实现发布并且拿到用户反馈的产品。但是做简单的产品听上去容易，其实要求开发人员能做到由简入繁，再由繁入简，实践起来相当不容易。业界有过统计，绝大部分的软件项目都会延迟完成，相当一部分的功能和代码是用户永远不会用到的。SAFe框架里定义了一系列的实践指导来帮助开发团队克服这个问题。对功能重要性的分析，对用户案例开发成本的量化定义，对sprint目标的清晰定义，使用开发成本、技术风险、时间成本综合的算法对优先级进行排序，等等。这些指导方针可以帮助团队设计投入产出最大化的产品方案，实现快速交付、快速调整，让开发设计人员通过实践来领悟“Less is more”（少就是多）！

我们常说，做事情想要成功最关键的因素是人。在敏捷转型带来的众多好处中，最大的莫过于人的改变，尤其是给管理人员带来的改变。传统的软件经理经常同时扮演多个角色——项目经理、产品经理、人事经理，有时还客串技术架构师。其实这么多角色彼此之间应该是互相制约的，所要求的技能也很难在一个人（不管这个人有多优秀）身上找到。但是很多公司出于经济方面的考虑，认为软件经理可以能者多劳，同时兼任多个角色，结果因为个人精力或经验的局限性让某些角色和职能完全被忽视。偏技术的经理可能会忽视对项目风险的控制，偏项目的经理可能会忽视团队人员的情绪和能力因素等。团队也习惯了让经理做所有的决定，这不仅压抑了成员的主观能动性，也极大地增加了项目和技术的风险。规模化敏捷框架SAFe中通过对角色和职能的清晰定义较好地解决了这个问题。软件经理不再被动地扮演各种角色，而是主动对自己的技能和兴趣去重新反思和定义，再选择一个最适合自己的定位。对团队来说只有摆脱“一言堂”的局面，才能充分发挥集体的智慧和创造力。敏捷里提到一个概念叫“servant leadership”，这其实也不是一个新的概念。真正意义上的领导者不是依靠命令去管理，而是通过服务大众来影响和引导别人，这才是真正的领导力。

现代化工业发展到大规模标准化生产阶段，可以通过对效率的极致追求来迅速提高商业竞争力。这导致很多现代项目管理流程强调自上而下严格的集中管理和控制。但是那种流程对于充满未知和需要极大创新性的项目来说就不再适用了。在当下的商业和技术环境里唯一不变的就是变化。只有充分调动每个团队成员的主观能动性，才能对充满变化的环境做出及时的响应，也才能真正打造一个高效高能的团队。

依据我们的实践经验，规模化敏捷框架SAFe从人、事、物等方方面面都提供了科学的行动指导原则。它远远不只是一个行为指导手册，其本质是一个严谨的价值和思考体系。掌握了敏捷理念的核心就可以通过对人、事、物的价值透彻理解，从而定义、处理和解决几乎所有的实际问题，能做到以不变应万变，不再知易行难。

再次感谢李建昊教练在过去一年把我们团队带上规模化敏捷之路。希望大家一起在敏捷转型之路上，携手共进，更上一层楼！

雷闻（Michelle）

Dell EMC中国卓越研发集团高级总监