2.2 精益6西格玛管理收益＞精益生产+6西格玛管理的收益

1．精益6西格玛管理的形成

精益6西格玛管理形成的基本前提：精益生产与6西格玛管理两种理论方法互为需要、互为补充。

某汽车生产商决定实行精益6西格玛管理，想知道精益生产和6西格玛管理思想到底有什么作用。首先选出规格大致相同的三个部门A、B、C。将 A、B 两个部门视为推行精益生产、6西格玛管理的主体（或者一个部门内侧重推行不同方法的两个团队），让C部门推行精益6西格玛管理。在资源不共享的情况下，公司发现，只有在实施两种理论方法的资源整合后，企业才能达到同时提高流程速度、改进流程质量、减少过程变异、降低成本的目的，实现以最低成本提升企业运营速度与质量的目标，获得推行任何一种方法也不可能创造的新的综合优势。

美国《行业周刊》曾对170家制造公司在1995—2000年交货时间的改进进行了统计分析。调查结果显示，有多一半的公司没有达到98%的准时交付率，有75%的公司在过去5年里未能将生产提前期减少20%。在77%的被调查公司中，废品与返工的开支超过了销售额的1%。这是这些公司在先后分别单独推行6西格玛管理或精益生产后，两种方法资源没有整合的实施结果。而一家供应商的改进特别值得关注，这个公司曾经是联合技术汽车制造的一个部门，它在同时采用精益生产和6西格玛管理两种方法后，在不到两年的时间内对生产提前期实现了300%的改进。实施精益6西格玛管理的实际效果，不仅加快了流程速度，交货时间的差异也大幅度减少（如图2-3所示），应用精益6西格玛管理方法使这家公司提供物料的供应时间与生产时间的差异从平均14天减少到2天。从企业实践来看，推行精益6西格玛管理，对企业而言，整体收益大于分别单独推行其中任何一种方法的收益之和，这使得精益6西格玛管理的理论具有合作博弈的一些特征。应用合作博弈的方法，通过数据化的运算，得出精益6西格玛管理收益＞精益生产+6西格玛管理的收益。

所以精益6西格玛管理是精益生产和6西格玛管理整合的结果，这种整合是在合作博弈过程中形成的一种新的理论，能在不增加成本的前提下，同时达到改善流程质量的稳定性并提高流程的运行速度的目的，实现1+1＞2的效果。

2．精益6西格玛管理形成的条件：约束协议

精益生产和6西格玛管理各自有其方法体系和解决问题的区域。精益6西格玛管理建立在上述两种理论基础之上，同时又不同于上述两种理论的简单叠加，实际上是采用两种方法的主体在推进时合作博弈的过程，这种过程也就是管理者推行精益6西格码管理规则的过程。整合效益的实现有赖于参与成员在采取行动之前进行充分的协商，并对行为过程中的独特资源和优势进行有效组合，达成有约束力的承诺，这种承诺使合作整体获得前所未有的新的综合优势，即整体收益大于其每位成员单独运行时的收益之和。这种约束力是合作博弈存在的一个基本条件，也是精益6西格玛管理发展的理论基础。它至少包括以下四个方面的内容。

（1）约束协议的形成表现为精益生产和6西格玛管理两种理论的共性集成

精益6西格玛管理能有效运行的基础是因为精益生产和6西格玛管理有着共同的目标和要求。这种共性在解决问题的原则和方向上确保精益6西格玛管理能形成自身有机的理论基础，突出表现在以下三个方面。① 均以顾客的需求为出发点。② 强调过程管理：精益理论通过拉动系统注重整个过程中价值的流动；6西格玛致力于减少过程变异，提高流程结果的质量水平。③ 追求经济效益与企业的持续改进。

（2）排除精益生产与6西格玛管理中的相悖思想，构建新的质量-速度-成本观

传统质量观认为，质量水平的提高是以成本的持续增加为代价的，而6西格玛管理思想突破了传统的对质量-成本关系的认识，即质量水平提高，成本不一定要增加；反之，会降低。这一点通过摩托罗拉等企业不断成功的6西格玛管理实践得到了证明。所以，6西格玛管理理论研究的是质量与成本的关系，即质量水平的提高不一定以成本的大幅度增加为代价。而精益生产理论研究的是时间-成本关系，精益思想认为运行时间延长，运营成本增加；反之，成本降低。所以，精益生产理论倡导消除各种浪费，提升运营速度。但是质量与速度之间的关系如何？虽然传统理论中对质量-速度没有建立明确的因果关系，但是一般认为生产运作速度的加快会带来质量水平的下降，实际上是对质量-速度关系的误解。从为数不多的一些应用案例来看，初步推行精益6西格玛管理的实践证实了质量与速度之间并非存在这种相悖的关系。如本书前面所述，一些企业实施精益6西格玛管理后，交货速度和交货时间的稳定性同时得到改善，也就是说在流程运行平均速度提高的同时，交货时间的差异同比例降低。以图2-3所示的公司为例，由于交货时间缩短、质量提高，这家公司的营业毛利和收入在短短两年的时间里各翻了一番。凭借交货速度快的优势，该公司还从对手手中抢到了大量的市场份额。与此同时，该公司还获得了以下优势：

① 将生产提前期减少到2天；

② 将在制品周转率从每年23次提高到67次；

③ 将间接制造费用和质量成本减少了22%；

④ 毛利润率从12%提高到19.6%；

⑤ 营业毛利从5.4%提高到13.8%；

⑥ 投资回报率从10%提升到33%；

⑦ 在关键质量因素方面达到了6西格玛的水平。

越来越多的精益6西格玛管理实践（如表2-1所列）证明，质量水平提升的同时能加快运行速度，提高运行速度的同时也提升了质量水平，实施精益6西格玛管理能达到质量水平和运行速度同时改善的目的。可以这样说，只有打破两种理论之间的悖论认识，才能建立起新的质量-速度-成本观，而这种新的质量-速度-成本观是精益6西格玛管理理论形成的思想基础，同时也是推行精益6西格玛管理实践的理论基础，是精益6西格玛管理有机运行的结果。

（3）采取理性策略，方法互补，实现帕累托最优状态

精益6西格玛管理之所以在不增加成本的条件下，能同时改善质量水平与速度，正是博弈理论中优势互补思想的体现。博弈论认为，合作博弈与非合作博弈的区别主要在于双方相互作用时，行为主体能否达成一个具有约束力的协议。如果能达成具有约束力的协议，就是合作博弈；反之，则是非合作博弈。这种有约束力的协议事实上是互惠条件的集成。方法互补正是精益生产与6西格玛管理互惠条件的具体体现，也是其能融合为精益6西格玛管理的重要条件。6西格玛管理作为项目驱动型的革新方法，其优势在于运用各种统计工具识别具体的产品及过程改进机会，但它的成功有赖于高质量的数据采集和数据分析。精益生产则更多地应用逻辑思维方式，相对而言对数据的质量要求较低。精益生产与6西格玛管理的整合可以实现统计分析与逻辑思维两者方法论上的取长补短，更有效地识别质量变异和过程浪费。例如，以具体改进项目为例，一方面体现在首先使用5S、KAIZEN、JIT、KANBAN、单件流等精益方法消除不增加价值的生产步骤及过程内的浪费活动，然后再运用6西格玛管理中的各种方法对有关过程进行深入优化；另一方面，精益生产中的 JIT、KANBAN、单件流必须以高质量的生产工序及工件为前提。因为在精益生产中，工作流具有最小化的库存，一旦某个工序或工件出现质量问题，整个工作流就会中断，所以精益生产同样离不开对质量改进方法的需求。精益6西格玛管理要作为一个完整系统加以推广，必须继承两种理论的优势，并克服两种理论各自存在的缺陷，在剔除两种理论的相悖之处后，才能形成有机的整体。这种博弈基础上的有效整合，就是两种方法互补，实现帕累托最优状态的过程。从应用效果看，这也是一些企业将精益6西格玛管理作为一个质量与速度同时改进的新方法系统加以实施取得成功的原因。以此为基础，整个企业运作流程将会成为一个建立在超严质量基础上的高效系统，从而达到用流程的改进和优化同时提高运行效率和质量水平的目的。

（4）整合资源，建立精益6西格玛管理团队和工具集

从已实施的企业看，精益6西格玛管理的实施可以采用团队的形式推进，建立起类似6西格玛管理的组织结构。但是，精益6西格玛管理团队更强调协作，因为团队成员可能会是精通于不同方法体系应用的实践者，这种协作正是基于合作博弈基础上资源整合的结果，有效合作是推进精益6西格玛管理获取最大利益的必要前提。同时，精益6西格玛管理的方法体系也需要整合，要建立基于数据和统计工具的精益改进方法体系，以及不同工作流程精益化的缺陷界定方法和评价指标体系，逐步形成能使工作流程持续改进，同时达到高质量、高速度和低成本运作的方法集合。