1.6 第三方物流服务

物流外包能够让企业将精力集中于核心业务，而合同物流/第三方物流（3PL）又有一定的逆经济周期的特点。各类物流商或多或少都会用到3PL的客户开发、质量监控和项目管理的方法：与客户签订明确周期的服务合同，在履约过程中按照合同条款来操作，约定费率、服务范围、权责利等条款。3PL企业在经营上具有很大的灵活性，其关键能力在于资源整合、项目制管理、定制化方案、网络联动、技术支持，通过系统将所有的资源进行有序连接，为委托方提供定制服务。

如今很多跨境物流都依托上下游渠道提供一种产品或方案，与外贸商家签订服务合同，计费透明、操作规范。传统的3PL希望通过服务好大客户来维持长期的合作关系，但服务的多样性意味着后端支撑较为复杂，运营无法做到标准化，难以建立规模效应。而新型物流更希望通过一种快速复制的方式来实现业务扩张，或是追求轻资产、系统能力，往平台化4PL（第四方物流）概念上靠。项目运营中的任何变动或个性化需求都会给企业带来较大的成本压力，继续投入成本是边际递减的，而标准化的网络组织则相反，业务增长可以摊薄每个环节的成本。一站式服务是3PL的主流宣传，但真正的端到端解决方案仍然很难找到，尤其是对于跨行业类别。数字化升级后的3PL要走向平台化、团队创客化、服务线上化。

1.6.1 项目开发与实施

3PL在本质上是资源协调与组织者，是以解决方案的形式匹配甲方物流需求。合同物流项目一般是通过招标或议标得来的，从前期商务、投入实施到稳定运营及盈利期都有不同的项目阶段。3PL业务前期的开发过程也是定制方案的过程，想要在项目运作上取得成功，就必须在开始做之前做足功课，充分理解客户需求。通常，案例是客户最为关注的，如果没有可参考的相关案例及完整的市场信息，相关建议方案就可能存在风险点。

根据客户关注的问题（物流选择、规划和运营管理权限），编写建议书（Proposal），制作出解决方案（Solution）、主体设计及路线图（Roadmap），详细准备针对客户报价邀请（RFQ）的答案，最好能突出优于竞争对手的亮点，如可靠性、技术性。对所收集的数据进行假设分析，评估人力、仓库、SKU、发运量及路线点等运营设计，测算业务范围、货量变化与报价体系之间的关联。例如，为了控制项目风险，报价模式采用按实际业务量相关的阶梯波动计价，或在熟悉彼此需求的基础上，结合固定及变动成本制定总体费用，互担风险。很多企业物流部门的人才来自专业物流公司，他们对物流环节较为了解，让价格严重透明化，使得合作更加简单，“外包合营”只赚取客户管理费，甚至不存在合同上的差价。

大公司会把物流业务外包给不同的3PL，避免单一采购，通过设定KPI考核指标动态调整业务量。合同物流项目需要一定的盈利期，很多带仓储和系统对接的项目在前期投入上是亏损的，所以签约年限不宜太短，而甲方更换物流合作商也会有成本。

图1-23所示是合同物流项目的开发、实施与运营。每当签下一份合同，3PL都会有详细的商业条款，条款里会提及所需要的服务水平承诺，物流商要按照此标准制定合适的标准操作流程（SOP），有时SOP主流程也会成为合约的附件，项目操作团队按此流程执行。通常由售前（BD）或客户经理（KA）应对客户的一手需求，如表1-19所示，项目经理或行反复测试，以确保在运营的关键时刻不掉链子。例如，售后、宅配等需要面对消费者的项目，相对难以处理，需要特殊客服团队，对快递商的质量控制管理有时难以触及。产品经理（PM）组织关键的实施步骤及计划清单，虽然前期涉及职能部门较少，但在这个阶段中会把参与过程落实到细节。如果在商务阶段承诺了过多的个性化要求，则可能会让项目的实施投入过大。优秀的3PL必定是有科技能力的物流公司，以信息技术为组织工具，以数据为优化驱动力，连接上下游资源，实现解决方案输出。不同的项目可能SOP差异较大，甚至项目团队需要有一套独立的管理体系，在项目上线时必须对整个流程进行反复测试，以确保在运营的关键时刻不掉链子。例如，售后、宅配等需要面对消费者的项目，相对难以处理，需要特殊客服团队，对快递商的质量控制管理有时难以触及。

图1-23 合同物流项目的开发、实施与运营

表1-19 物流项目实施与运营中的团队组织

快递商丢一个客户对公司整体影响不会太大，而3PL不同，若流失一个大客户，则可能会损失一大笔收入，甚至团队都可能因此解散。3PL有个规模瓶颈，即无法将服务进行产品化、运营流程不能在各项目中复制、合同物流项目做得越多越大则管理越难，因此组织结构要不断优化，否则就无法支撑规模的变化，但管理分级又非常不利于项目制。在项目正轨运行中，仍经常面临各种业务变化、成本优化等需求，令项目维系陷入进退两难的境地。所以为了资源整合与成本控制逐步达到平衡，3PL经常以Workshop形式提出阶段性小型内部项目，通过持续优化来提升KPI。大部分项目非常依赖于甲方的业务增长，而一旦客户产品或市场出现衰退，提出成本诉求，由于项目成本已经很透明，那么项目就可能渐入下线阶段。跨境物流更多的是打造标准化运营体系及通用渠道，但面对大客户及细分卖家，项目化管理也非常有必要。

1.6.2 行业物流变局

3PL市场规模较大，但是其盈利水平一直处于比较低的状况。3PL需要产业绑定才能做大，如针对汽车、电器、医药、服装、快消等具体行业。术业有专攻，每个细分领域的商品属性、行业要求和物流服务是不一样的，如图1-24所示，引用嘉里和中外运的相关介绍，纵向聚焦以某个行业为服务对象，通过提供专业化的定制物流服务，发展企业独特的核心能力和技术优势，如宝供、潘世奇、叶水福等。横向聚焦是在某一物流环节或板块上做强，发挥长板效应，如CEVA、科杰、辛克等。有些来自大企业集团的物流公司，在解决自身物流内需之后，又将物流服务开放出来承接外部业务，将专业化服务尽可能地产品化，在行业里做广，如捷富凯、海尔日日顺、长安民生、美的安得、上汽安吉等，都是物流部门社会化而成的，这与电商领域的平台化物流商很像。

图1-24 合同物流的服务能力vs.供应链管理的范畴

快递商涉足3PL，可以增加大客户黏性，提供边际支撑，联动拓展新业务领域。在全球排名前十的3PL公司中，轻资产与重资产类型的公司各占一半，从介入行业的时间上来看，以货代为代表的轻资产公司开展供应链业务更早，而重资产公司以DHL及UPS等快递商为典型，但其规模均做到了行业比较靠前的位置，网络型物流公司在综合物流领域具备先天竞争优势。电商对生产流通方式的改变，让以面向B2B为主的传统3PL颇受冲击，从而面临时代的洗礼，其中最大的挑战就是企业基因转型，固有的业务优势成为3PL最大的桎梏，要彻底变革、自我革命，组织架构和运营体系等阻力也是非常大的。零售和快消均属于产品附加值较低的业务，高科技、装备和医疗等领域可提供高附加值服务，需要物流商具备专业技能。据IATA预计每年医药配送市场高达1万亿美元，人口老龄化和新兴市场的需求持续增长，物流商正在抢占这类业务，UPS投资打造了一体化专业医疗保健配送网络，专门开发了一套医疗寄递及控制塔系统，支持全程GDP/GMP认证、监管、追踪、温控存储等临床试验的苛刻要求，能够全球运送敏感材料和生物样本。

从产品生命周期视角来看，在被忽视的售后市场（Aftermarket）中的逆向物流（Reverse Logistics）非常庞大，广义上包括退换货的收集、运输、储存、维修翻新、拆解回收及销毁处置等各方面与物流相关的一切活动。逆向物流的成本是隐性的、分散性的，其成本至少占到总体的20%。退返件是从多个起点向一个退货仓（DC）运送，即多对一。授权退货（RMA）是电商处理用户退换货的主要流程，不同于包裹配送的拒收退回、投递失败。

逆向物流3PL的鼻祖GENCO创于1898年，首创了网络化的自动化流程来处理退货产品。如图1-25所示为全渠道零售退货处置方式。FedEx收购其作为物流板块的一员，帮助零售商寻找买主、提高返品处理效率，销售因缺陷退回或损坏的产品。3PL有很强的延展性，但当物流企业尝试在所关注的行业上下游进行突破时，这种纵深业务超出了物流本身的范围，往往与核心能力难以匹配，所以3PL应该专注于提升垂直领域的网络整合能力、订单履约能力、应急与风险保障能力。

图1-25 全渠道零售退货处置方式