第一部分
企业战略化行为：中国实践与理论框架

第一章
中国企业战略化行为：一个实践的视角

每个人都会漫不经心地做些战略化行为，这往往会使人受益终生。

William H. Starbuck（2006）

与西方管理学注重理性经济人的理论假设不同，中国社会更多地强调情理相容和通情达理的人情关系准则（杨国枢，2004）。在企业的内外环境中，西方企业注重职业精神或“角色一致性”，而在中国情理社会所塑造的企业员工行为更多地强调“社会一致性”，所以，西方管理学理论很难揭示这种偏向情境决定论（situational determinism）或以外在社会情境为重心的中国企业组织行为机理（Hsu,1981）。换言之，在社会互动的企业战略管理实践中，以自我意向为重心的西方管理理论难以用来揭示以社会情境为重心的中国企业管理实践。沿着翟学伟（2008）提出的本土化研究思路，并结合杨国枢（1997）倡导的本土化的主位性（emic）研究方法，本书的研究将扎根于中国企业战略管理实践，借助于西方科学的研究范式及理论方法，并在现有相关研究成果的基础上，提出中国情境化的战略管理理论。

任何管理理论的产生都来自于特定的企业实践状况，诞生于20世纪60、70年代的企业战略理论，是由一些未来学家提出的。当时处于传统工业时代，注重机械化生产的企业具有很强的同质性，它们更多地依赖差异化的市场开发和市场竞争来获取竞争优势，这就为传统战略管理理论的诞生提供了土壤，同时，比较静态的产业环境也更有利于未来学家开发战略思维，这也给企业培育新的商务能力提供了足够的时间。所以，传统战略管理理论比较适合传统行业的战略规划。但是，时过境迁，企业所处的环境已经发生了翻天覆地的变化：从依赖机器生产转向依赖员工协作，从依赖自然资源占有转向依赖组织知识创造，从依赖单一行业竞争转向跨行业集团合作，这些转变使得企业不得不面临急剧变化的内外环境，企业要想在这种动荡环境中保持持续成长，就必须要在日常组织活动和企业实践中培育、发现并始终围绕一个独特的、个性化的“共同线”，即注重把战略和日常实践结合在一起的企业战略化行为（Balogun等，2003）。

如果不能质疑以往战略研究所遵循的想当然假设及重新考虑企业实践背景，战略管理研究就不可能产生具有前沿性的理论框架。现有战略理论过分强调企业宏观层面的数据分析，如产业态势、竞争优势和线性规划，而忽视了企业自身的演化路径，这种“失去自我”的竞争适应性变化已经严重制约了战略理论的发展（Regner,2005）。大量持续成长企业的案例告诉我们，企业战略不必过分注重一时的得失，企业战略活动也可能很少按照长期规划展开。例如，一方面，恒基伟业、亚细亚集团、秦池集团等企业过分注重一时得失而使企业迅速走向衰败，这种追求利润持续增长的逻辑也曾使星巴克公司一度落入成长危机，而索尼公司在20世纪70、80年代的“三起三落”并没有阻挡其创造世界级公司的业绩（Raynor,2007）。不片面地注重眼前得失会使企业获得更多的成长机会并提升组织能力，而注重可预见的眼前得失，即在意清晰的规划，迟早会导致企业的衰落。另一方面，通过观察和研究杜邦、诺基亚、摩托罗拉等长寿企业，采访国内迅速成长的腾讯公司、万向集团及万科等企业，不难发现，这些企业一路走来，一开始并没有清晰的长期战略规划，反而更多地依赖于战略性思维指导下的“走一步看一步”。所以，对比成功与失败企业的成长过程，可以看出，把战略思维和企业实践结合起来，即从企业日常活动过程中创造出商业化的战略选择和随之社会化的组织能力，组织能力的社会化过程进而影响着此后的战略选择，只有注重这种交互演进的战略化行为，企业才能得以在动荡环境中持续成长。近年来，对“企业战略化行为”（business strategizing）的探究越来越受到战略学者的关注。

1.1 技术路径

企业战略化行为根植于企业实践之中，而不是在企业文档或者高层管理者的言语之中（Jarzabkowski等，2007）。企业战略化研究应该以企业战略实践作为研究的起点，这样可以摆脱传统战略理论的束缚；根据Jarzabkowski等（2007）的界定，实践的视角可以从三个层次进行一致性分析：一是实地调研所获得的概念原型，二是企业战略实践的过程展现，三是实践者的体验描述（如实践者的体会、学者的评论、现象的发生过程等）。为了能够较为深入地了解企业战略实践，根据探究企业战略化行为的三种方法（Balogun等，2003），本章强调运用实地走访和调研、企业成长的追踪观察、二手数据挖掘的方法来获取20家中外企业战略化行为实践的较为真实的数据，试图从这些企业失败与成功的经历中了解企业战略化实践。为了揭开企业战略化实践中的深层次原理，透视出相关概念和原理，本章按照不同类型企业数据获取的先后顺序，即先实地调研、再观察与二手资料分析和业界数据的元分析三个阶段，对不同阶段分别选取失败与成功的企业或在其他方面具有可比较性的企业进行对比。为了克服案例选取的偏差，我们随机进行抽取，并根据可比照、可分析的原则，探究企业战略化的行为实践背后的原理。例如，在实地走访阶段，我们选取了12家分布于我国西北地区、东南地区和东北地区的中小民营企业进行对比分析；在观察与资料收集阶段，我们选取了2家成功企业和2家失败企业进行对比分析；而在深入了解和验证战略化行为实践中，我们选取了4家国外著名企业的不同成长历程进行比照研究，以进一步明晰中国情境下企业战略化实践的内涵。

1.2 实地走访

1.2.1 案例

为了深入了解企业战略化行为，本书作者的研究团队于2010年1月至2月和2011年6月分别实地走访了辽宁3家、甘肃4家和浙江5家民营企业。我们的访谈和走访是开放式的，每个企业至少访谈3个人，采用三角法进行实地调研（Jick, 1979）。访谈对象一般是创始人（或者总经理）、合伙人（或者中层管理者）及一般员工，同时考虑被访谈者的入职年限；为了客观地反映出已经衰败的企业的真实面目，我们也分别走访曾经与这家企业有过密切业务往来的合作方代表、曾经历过该企业衰败过程的老员工，以及了解该企业业主的伙伴或者业主本人。被访谈或实地调研的12家企业之中，沈阳金诺、甘肃双湾混凝构件厂、宁波金龙铜业以及宁波亚东实业4家公司已经衰败，这些倒闭的企业已经分别存在了8年、6年、3年和18年；甘肃振国、双丰辣业、双湾砖厂及大连乾日4家企业目前处于发展停滞时期，它们分别成立于1994年、1998年、1988年和1995年；而浙江天地通讯、宁波3S国际公关、宁波普华永道以及大连永顺塑料正处于快速成长时期，这些企业已经分别走过了13年、8年、12年和6年。

通过对4家衰败企业的走访发现，过分强调经济利益、忽视社会关系（企业内外）、合伙人关系紧张、内部缺乏组织凝聚力、员工无归属感、管理制度滞后及无战略远虑所导致的公关危机等存在于人际关系中的一些社会化因素导致了这些企业走向衰败。在采访这些企业时，笔者惊奇地发现，被访者很少提及企业衰败是由市场因素或盈利能力所导致的。

通过访谈4家停滞不前的企业发现，与政府关系良好、创始人拥有良好的亲和力和人格魅力、关心员工心理、注重友情和亲情关系等社会化因素支持着企业一直走到现在，而这些企业也普遍存在着忽视外部市场变化、甚至无销售人员、无长远性战略、员工更迭频繁、创业者缺乏长远眼光或满足于现状等问题，这些问题导致企业发展停滞，或者围绕着眼前市场并依赖很好的社会关系不断更换市场领域，但是始终做不强。所以，我们可以看出，良好的社会关系是企业生存的根本保障，而缺乏长远性的战略思维往往使企业停滞不前。

通过走访4家快速成长的企业发现，管理体制的优势、对员工成长的关心、良好的工作氛围、兼顾长短期发展的战略性计划、合作的企业文化、家族成员内部的凝聚力、强调利益共同体中成员之间情感依恋的合作关系、内部关系和谐基础上的市场依赖战略等因素成就了这些企业的快速发展。如果强调经济利益为主导的战略制定和决策行为是组织认知活动，而组织情感是促进战略实施过程中组织社会化的潜在驱动力，那么通过进一步分析，我们也看出，企业快速成长既离不开组织情感的培育，也依赖于组织认知的战略性思维和洞察力。

1.2.2 讨论

通过上述的实地走访，我们还进一步发现，企业不管有没有明晰的战略计划书，它们在实际组织活动中都存在一条较为明晰的内隐线或共同准则，这也许就是我们一直要寻找的战略化中的“共同线”，即战略性思维。如果缺少这条主线，企业一旦遭受挫折就会很快崩溃；这条主线越模糊或组织社会化力量越强（组织社会化力量是指组织能力以及由正式组织所产生的非正式组织能力，表现为组织情感力），企业在遇到发展机会时越显得游离不定，从而停滞不前。如果这条主线过于明晰且组织社会化力量不强，企业衰败会迅速加快。

我们所走访的上述企业大都是中小企业，这些企业虽然没有像大企业一样具有明确的战略计划或相关文件，但是它们一路走来，其发展历程也体现了真实的企业战略实践，这为我们展现了战略化微观行为的实际操作过程。我们也可以得出一个初步的论断：企业战略化是由以战略性思维导向的战略选择和以社会化力量导向的组织活动两部分构成。为了进一步探究企业战略实践中制定战略的战略选择活动和战略实施的组织社会化活动，我们将通过下面几个案例来理解相关概念的现实原型。

1.3 观察和二手资料分析

为了在概念层面理解企业战略化的实践，我们通过观察、知情者访谈和二手数据分析等方法收集了IT行业中王安和恒基伟业两个失败企业案例，以及走专业化道路的万向集团和走多元化道路的格兰仕两个成功企业案例，通过这两种场景的对比，我们可以得出组织社会化过程的组织能力构建和战略性思维指导的战略选择在企业战略化实践中的基础性作用。

1.3.1 场景一：案例

案例（一）

王安于1951年开始生产自主研发的磁脉冲记忆芯片的特种电子与数字设备；1964年推出了用电晶体制造的桌上电脑；1990年，王安电脑公司跻身世界500强；然而，1992年，由于公司连年亏损，不得不申请破产保护。王安公司连续性创业过程中的兴盛和衰败形成了鲜明的对比。进入90年代之后，向更廉价和多功能化方向发展的个人电脑逐步取代了功能单一的文字处理机和大型微机。当IBM等公司致力发展个人电脑之际，王安却不听下属劝告，拒绝开发这类产品。电脑行业已向更开放、更工业化、标准化的方向发展，王安却坚持自己老一套的专有生产线。公司产品不但未赶上发展高兼容性个人电脑的新潮流，而且失去了独特性能，新产品开发与市场脱节。在组织制度上，王安骨子里的中国传统文化观念与现代企业制度产生了严重冲突，这些观念主要是权威观念和以血缘为纽带的家族观念等。王安延续传统的家族管理方式，不顾众多董事和部属的反对，任命36岁的儿子王烈为公司总裁。从1986年年底王烈赴任至1988年年中，公司的财务状况急剧恶化，1988年亏损额高达4.24亿美元。1989年9月，王安不得不亲自宣布王烈辞职。米勒在接替了王烈的职务之后，没有适应市场要求推出新产品，反而通过对已售出产品的维修、软体换代和收取其他附加费获取利益，这种只顾眼前利益的做法最终将公司引向末路。

王安受以往成功经验的影响，固守单一文字处理机、大型微机产品及原有的专有生产线，不能满足市场对个人电脑以及电脑行业标准化和开放化的要求。这种固步自封导致王安公司的产品在技术迅速更新的市场中，丧失了产品和技术的特点和优势，被电脑兼容性的浪潮远远甩在了后面，这是王安公司失败的最根本的原因。传统的沿袭观念冲击着现代企业管理模式，王安受这种观念的支配，背离了任人唯贤的原则。王烈和米勒在管理上的无能更加速了企业的衰败。

案例（二）^[1]

北京恒基伟业电子产品有限公司（以下简称“恒基伟业”）2001年以来遇到了真正的麻烦。此前，恒基伟业凭借“商务通”仅用1年多时间就占据了国内掌上电脑60%以上的市场份额，成为当之无愧的龙头老大。尽管随即受到竞争者的有力挑战，却仍然能维持着市场领先地位。而在2001年，恒基伟业到了必须发力的时刻：竞争对手紧跟不舍，市场持续萎缩，难以确定新的利润增长点，当初共同创立恒基伟业的老员工也纷纷离职。恒基伟业面对的不仅有国内竞争对手，还有来自国外高端市场厂商的有力挤压，比如惠普、索尼、Palm、诺基亚这样的国际巨头。在竞争者队伍中，除了在家用PC市场占据龙头地位的联想，对恒基伟业威胁最大的就是位于广东的中山名人电脑技术有限公司了。面对挑战，张征宇曾对外表示“并不想卷入价格战”。但在持续的市场压力下，恒基伟业不得不作出反应，发布为期90天的“A计划”，最高降价幅度达到35%；其他厂商纷纷跟进，摩托罗拉、联想、桑夏等品牌都大幅降价。价格战极大地刺激了市场需求， 2000年全国掌上电脑总销量超过了200万台，比1999年增长了1倍以上。同时，整体价格水平猛降近40%，利润空间被大大压缩，一些实力不足的小厂商退出了市场。

技术战是掌上电脑市场的另一个主题。2000年5月，恒基伟业推出商务通连笔王，采用了与汉王公司合作开发的连笔识别软件3.0版，实现了手写识别的突破性改进。随后市场上出现了一股“连笔王”的高潮，各种名头的“连笔王”充斥市场。2000年6月，恒基伟业宣布使用微软的Windows CE 3.0操作系统，次年4月推出了基于Windows CE 3.0的商务通奔扬2168。恒基伟业推出了与西门子共同开发的无线信息终端产品。恒基伟业还先后研制了针对证券、警务、新闻等行业的专业产品。

在国内，商务通所属的低端掌上电脑市场刚刚经过两年多的快速增长，就遇到了需求停滞、市场萎缩的问题。经过前两年火热的价格战，低端掌上电脑已经接近价格底线，很难再通过降价来刺激消费。低端市场传统产品利润率一再下降，而新产品也难保持较高的利润。行业市场也已经被竞争对手盯上，名人、联想等都有自己的行业产品，Palm公司也将主要面向教育、保险、医疗行业及销售人员推出自己的产品。

2001年6月，创业元老孙陶然宣布“无限期长假”，淡出了公司的管理，引起了一场人事变动。2002年9月，另一位元老范坤芳离职，并宣称将推出智能电话，打造“新的 ‘商务通’神话”。孙陶然和范坤芳都是恒基伟业负责市场营销的副总裁，他们的离职对恒基伟业无疑是重大的打击。关于出走的原因，一篇报道将其归咎于张征宇持股太多，使得创业伙伴看不到发展的前景，并称张征宇在恒基伟业中保持80%以上的股权。2002年6月，恒基伟业计划在香港主板上市，当时张征宇对外透露他占有超过50%的股份。公司管理层拥有超过10%的股份，其他股份则由私人投资者拥有。由于前两年恒基伟业快速膨胀，员工大量增加，在市场增长放缓时造成了沉重负担，公司不得不从2001年11月开始裁员。

1.3.2 场景分析

场景一的两个案例告诉我们，背离员工（管理者）意愿的组织社会力量，往往使得企业看不到未来发展所存在的威胁和潜在的机会，而一意孤行的战略选择会加速企业衰败。从案例（一）可以看出，在战略选择上，“当IBM等公司致力于发展个人电脑之际，王安却不听下属劝告，拒绝开发这类产品”，这忽视了组织社会化过程为企业带来的潜在发展机会；而在组织社会化活动中，“王安延续传统的家族管理方式，不顾众多董事和部属的反对，任命36岁的儿子王烈为公司总裁”，这种不注重组织社会化力量的战略选择只会加速企业失败。从案例（二）可以看出，一味强调依赖于战略制定和选择，而忽视组织内部社会化力量即组织能力的培养和增强会使企业失去战略化即持续成长的动力。

1.3.3 场景二：案例

案例（一）^[2]

1984年，万向还是浙江萧山的一家小厂，刚刚签订了第一笔出口合同；1994年，万向刚刚注册了万向美国公司，负责人当时还只是一名留学生；而到了2003年，万向已经把产品销售到了世界各地，同时已经在美国、欧洲收购了约20家企业，成为名副其实的跨国公司。鲁冠球丝毫不掩饰他的雄心壮志：“向海外扩张是企业的需要。我承认，中国企业和国外企业在管理和技术方面还有很大的差距，但是我们能依靠资源与它们联合。”

鲁冠球初中毕业即进城当学徒，凭着他的手艺和吃苦耐劳，到1969年已小有积累，创办了宁围公社农机修配厂。1979年后，鲁冠球意识到，企业必须摆脱这种没有方向的盲目状态，否则就根本不可能做大。经过一番思考，他决定放弃其他产品，集中力量专门生产汽车万向节。鲁冠球在经济十分拮据的情况下，将3万多套价值43万元不符合标准的万向节送往废品收购站，万向节厂全体员工半年未发奖金。1980年，在全国万向节厂整顿检查中，鲁冠球带领的萧山宁围万向节厂以99.4的高分居全国同行业之首。1983年3月14日，鲁冠球承包了萧山宁围公社农机修配厂，没有分配承包奖金300余万元，而将其全部用于工厂培养人才和建造乡村小学。此后，他建立起总厂式管理模式，进行同心多元化扩张，一举购并了8家亏损企业，并成立了杭州万向节总厂。总厂制管理为集团化管理积累了一定的管理经验和管理人才，同时，促进了各分厂在成立初期迅速走上专业化、规模化生产之路。1992年12月，万向集团制定发展规划：“通过新建和技术改造，逐步形成十字轴万向节、等速驱动轴、传动轴，轴承、滚针、油封等系列化工业产品，并小规模涉足其他产业投资。”1996年，万向集团进行资产重组，钱潮公司收购机械公司、特轴公司、汽轴公司、传动轴公司等7家汽车零部件企业60%的股权，以较低的投入、较快的速度获得了多家年销售亿元、利润千万元的稳定成长型公司，在较短时间内形成了巨大生产能力，迈入高速成长期。业务蒸蒸日上的同时，鲁冠球也从没有停止过在企业体制和管理体系上的探索。1992年12月，集团公司改革行政机构，调整领导成员，新建公司管理委员会，鲁冠球担任董事长兼总经理。1994年，万向集团成立董事局，作为最高决策机构负责集团重大决策。同时，集团对下属各企业进行了公司制改造，行使发展、控制、组织三大职能，使下属企业成为拥有独立法人地位、直接面向市场的竞争主体，使整个集团形成“外大内小”的经营特色。

20世纪80年代初，鲁冠球早就希望向海外发展，争取打入国际市场。1984年春天，一位美国商人从广州一路找到了钱塘江边的这家小厂。舍勒公司的代表对万向产品表示非常满意，当即订购了3万多套万向节。1993年是万向国际化道路上的一个转折点。当年9月，万向美国公司在美国肯塔基州开始筹备，总经理是当时正在攻读博士学位的倪频。1994年，万向美国公司在美国芝加哥成立。3年后，万向美国公司的销售收入突破1000万美元。同年，万向欧洲公司和南美公司也先后成立。作为集团拓展海外业务的桥头堡，万向美国公司和其他海外公司采用了高标准的管理体系：管理本土化、市场营销本土化、资本配置本土化、人才本土化，以及注重技术研发。同时，万向通过国内的技术中心、国家级实验室、博士后科研工作站等对海外技术研发机构形成了强大的技术支撑和辐射作用。随着万向对国际市场越来越熟悉、国际化的步伐越来越快，万向美国公司在整个万向集团中发挥更重要的作用——成为集团在海外业务的中心和资源配置平台。1997年7月，万向收购AS公司60%的股份，成立万向欧洲轴承公司。2000年4月，万向收购了美国舍勒公司。2001年8月，万向收购美国UAI公司21%的股份，成为其第一大股东。2003年9月30日，万向成功收购美国的洛克福特公司，因持有33.5%的股权成为洛克福特公司的第一大股东。

万向进入国际市场是从海外销售开始的。经过数年努力，万向产品基本在美国市场站稳了脚跟。从1997年开始，万向开始了国际化战略的第二次转型：从以海外销售为主向运用资本工具进行并购转变。数年中，万向美国公司已先后在美国、英国、德国、加拿大、澳大利亚等8个国家拥有了30多家公司，其中独资或控股18家，构建起涵盖全球60多个国家和地区的国际营销网络，万向跨国集团初具雏形。

案例（二）

从1978年梁庆德创办羽绒制品厂到2007年实现180多亿元销售收入的格兰仕，在这30年间所走的发展道路是一个弃旧图新的不断创业之路。格兰仕30年间企业战略化发展分别经历了产品代际推进和行业更迭两种创业活动，期间包括从羽绒制品向毛纺织品、从轻纺业向小家电业、从微波炉向光波炉、再向空调业转型的连续性创业阶段。具体来说，在这30年发展期间，格兰仕从其组织特征、企业类型，到核心竞争力、业务范围和市场范围都经历了几个脱胎换骨的发展阶段（如表1-2所示）。正是这些连续性创业活动造就了一个民营企业迅速跻身世界级企业的辉煌。

第一次战略转型：从羽绒制品向家电业的产业转移（1991—1994）。格兰仕先后通过与港商、美国公司合资建厂，引进日本最新型号的粗梳毛纺生产线，生产羽绒服装和羽绒被，出口海外，形成年总产值1亿多元的羽绒制品生产规模，处于国内羽绒加工业首屈一指的地位，这些为格兰仕进行规模化和专业化生产积累了良好的经验和能力基础。因此，正是在先前羽绒加工和管理技术基础上，不断扬弃和补充相关知识，使得企业动态能力得以不断明晰和增强，从而为日后在家电业的腾飞奠定了良好的基础。

第二次战略转型：从单一产品向多元化发展（1999—2002）。早在20世纪90年代初，格兰仕先后从上海无线电十八厂聘请了5名微波炉高级工程师，聘请日本人从事生产管理，在美国建立技术研发院；特别在1998年为实施国际化战略，格兰仕集团聘请韩国人担任国际营销主管，聘请美国人从事技术研发活动等，这些按照全球化视野网罗人才的经验和能力为格兰仕第二阶段的战略转变提供了条件。同时，这些人才的引进也为格兰仕的人员管理带来新挑战，于是格兰仕的管理范式开始从网罗装备向网罗人才和整合人才迅速转移。

“格兰仕对组织建设过程中的调整不遗余力，哪怕由此带来暂时的局部市场波动，也在所不惜。我们希望打造一支能不断健康发展的团队，打造可持续发展的组织行为，使基业常青。”俞尧昌说，“这种人才的整合比收购生产线更有价值，因为这些优秀的人才知道生产制造过程中哪些是缺陷，哪些是必须要回避的问题，这就使格兰仕发展。”为了实现从单一产品向多元化产品的转型，在确定放弃单一产品的战略选择之后，在1999年到2002年间，格兰仕以人才整合为突破口，通过不断的组织忘记和相应的组织学习行为，进一步提升了人才整合能力，形成了以人才整合构架为主体的企业动态能力，系统地建立了格兰仕价值理论体系，从而使得格兰仕集团的范围经济主要表现在利用微波炉经营的资源和能力积累，迅速开拓到空调、电饭煲和电风扇等产品市场，推出“金刚光波”、“数码光波一键通”、“平板光波”和“蒸汽光波”等新产品，开发和拥有光波微波炉、磁控管开发的核心配件技术。

第三次战略转型：从以产品为主导向以品牌为主导的战略转移（2005—2007）。为了实现从“世界工厂”向“世界品牌”的转变，加强自主品牌在国际市场的建设和推广，2005年之后格兰仕通过了一系列组织变革措施，组织忘记和学习交错使用，进一步开发和提升了全球化战略营销能力的内涵。格兰仕在全球市场的深度管理营销推进过程中，更侧重考虑如何驾驭品牌资产和顾客资源，例如把2007年定位为“品牌年”等。这些策略为格兰仕更好地形成、增强和利用动态能力，实现第三次腾飞打下了良好的基础。

1.3.4 讨论

通过格兰仕的战略化过程分析，不难看出，在每一次战略转变中，格兰仕都是根据市场变化和组织变革状况，先确定战略转型的方向，再从组织社会化力量中寻找有利于战略转变的组织能力，锁定特定的能够确保组织变革顺利实现的独特能力（如生产管理能力、人才整合能力和市场营销能力）；然后通过有目的性地弱化其他组织能力，显现这种能力在组织变革中的基础性地位，通过有目的性的社会化行为增强这种独特性能力，同时引入其互补性能力，促使这种独特性能力成为战略转型中的组织能力，并且增强这种能力，从而为战略实施提供强有力的保障。

组织社会化行为是指以员工流动为手段，实现管理模式重建、管理思维转换，进而形成更高层次的组织能力过程。场景二中两个案例进一步告诉我们，组织社会化力量是企业进行战略选择的基石，也就是说，以组织能力的建立和增强为前提条件，在战略性思维指导下，当组织能力达到一定程度，战略选择才能进行，这是企业得以持续成长的根本原理；这两个案例也反映出，组织社会化过程是以打破原有的组织模式为代价的，用社会化力量来推动新的组织模式构建和在更高层次上促进组织能力增强。所以，以组织社会化力量为代价，组织社会化过程为战略选择提供新的机会空间，而组织能力为战略选择提供新的机会判断和利用能力。

1.4 对国外企业案例的元分析（meta-analysis）

通过上述实地调研、观察和二手数据所获得的案例对比分析，我们已经对企业战略化实践有了初步的认识，然而，这种初步的、零散的论断与业界实际（实践者、学者以及其他著名企业战略实践）是否相似？也就是说，这种结论是不是具有普遍性？为了验证或者深挖企业战略化实践的一般性行为，本节将分两个场景进行展现和分析，第一场景（场景三）对索尼和星巴克的案例进行评述，第二场景（场景四）给出IBM和HP两家公司近二十年的战略实践，从战略过程中进一步探寻企业战略化行为框架。元分析是指运用其他文献所使用的材料进行更深层次的分析，揭示内在原理（Read等，2009）。本章采用元分析更多的是引用别人文献使用的案例，在案例基础上更深入探究企业战略化实践。为更加客观地描述企业战略化中的战略选择过程，本章主要选择的受访者是主要决策者和参与者，尽量采用直接引用和描述他们的直接感受。

1.4.1 场景三：两个案例

案例（一）（Raynor,2007）

索尼公司在1975年引入Betamax，并创造了大量的VCR市场空间，此后的8年为消费者提供了也许最好的、最实用的创新性产品，但是其设计版式是失败的，于是1989年从美国市场撤回Betamax，其市场份额下降了0.3%，而导致松下的VHS设计完全占领了这一市场。另一个战略失误是索尼的MiniDisc，在1991年闪亮登场的MiniDisc，一度与索尼的Walkman压缩式卡型盒式录音机播放器一起创造了“唱片时代”，尽管索尼对这种技术和相关内容进行了大量投资，但是索尼一直难以从日本之外的市场获得订单，甚至在2000年之后到数字便携式产品出现，销售一直处于下滑状态。

索尼为什么在Betamax和MiniDisc上出现两大类似的战略失误？Rayoner （2007）认为，公司的战略失败并不意味着这是一个坏的战略，而是因为这种战略太宏伟了，也就是说，索尼太注重计划性战略制定，而忽视了战略实施过程中所出现的不确定性变化，战略分析和战略制定固然重要，但不能时过境迁，还抱着原战略不放，即忽视这种战略在实施过程中所带来的新机会。同时，也必须随着组织能力变化而对原战略进行必要修正，如与其他利益相关者保持距离和不合作。由于索尼公司过于对原战略注入太强的战略性承诺，坚持做产业领先者而不做跟随者，强调路径依赖的战略制定和随后的战略执行力，而忽视战略实施中的社会化力量，从而犯了两次同样的错误。

案例（二）^[3]

2008年年初，当Howard Schultz在时隔近8年之后，再次担任星巴克公司首席执行官时，他很快就得出结论：增长已经成为一种“致癌物”，该公司的企业文化和经营方式亟待转型。星巴克的首席执行官描述了他对该公司有节制发展的计划——在新兴市场和发达市场都同样适用——“在大约超过15年的时间里，当我们围绕咖啡创建这个非常独特的品牌，以及一个以价值观为基础的企业组织时，我们所做的几乎每件事都心想事成。……说到星巴克公司的增长问题，它将是一种具有正确动机的、有节制的、有益的增长——一种不同类型的增长。”

在接受《麦肯锡季刊》专访时，Howard Schultz指出，“我们一直在追逐规模的增长，我们一直在做出某种受到股票价格支配的决策。这是一条非常非常危险的下坡路。一个不思进取、不图发展的企业不可能吸引和留住优秀人才。没有人希望晚上回到家，对家人说我在为一家正在转型的企业工作，这并不令人激动。而给员工以希望、提供愿景目标和对美好未来的憧憬，才是极其重要的。从我回来的第一天起，我就很清楚，我的任务并不仅仅是要把公司重新恢复到其最初的样子。我们必须向员工灌输一个深刻的道理，承诺不断发展壮大星巴克公司。”

Howard Schultz认为，“对星巴克来说，这是一个独特的转折点；我认为，我们已经确定了一个非常大的机会，去做一些以前从未做过的事。情况是这样的，在美国国内和世界各地，有许多企业像星巴克一样，已经以零售门店为中心，在国内建立了全国性的业务——如The Gap、好市多、沃尔玛、Coach、Zara。也有许多经营包装消费品的企业——如百事可乐、可口可乐、家乐氏、汤厨食品。但我还没有发现，有哪一家企业能够通过将零售业务与无处不在的分销渠道——对于我们来说，就是杂货店和药店——集成到一起，建立起互补的分销渠道。因此，这种模式就是，星巴克可以在自己的门店中，培育和推出新产品、新品牌。我们在自己的门店中推出了VIA速溶咖啡。速溶咖啡是一种全球销售额达到240亿美元的产品，它在过去50多年中没有任何创新，而且也没有增长。如果我们把VIA速溶咖啡放在杂货店的货架上销售，这个产品就死定了。但是，我们可以在自己的咖啡店中，将VIA融入我们与自己顾客已有的情感联系中。我们在自己的门店中这样做了6—8个月，并取得了远远超出预期的成功。而且，这种成功的结果是，我们轻而易举就使人们信服这项新业务，因为他们太需要这个产品了。”

Howard Schultz同时认为：“企业增长的最大的制约因素并不是融资。我们现在坐拥大约20亿美元的现金。我已经向华尔街公开表示，在我们的历史上，这可能是第一次，我们将以机会主义的态度来对待潜在的收购机会。其实，最大的制约因素是人力资本。我们希望吸引世界级的人才，他们必须具有与星巴克企业文化完全一致的价值观。而且，我们希望确保，星巴克未来的增长不会以任何方式掩盖我们过去曾经犯过的错误。”

Howard Schultz接着说，“我完全不担心这一点。一方面，我数不清在过去的18个月里，领导团队或公司已经庆祝了多少次。而事实上，我们有很多事情值得庆祝。我们公司的市值已经翻了两番多。在今年，在这个季度，我们取得了创纪录的销售收入、创纪录的利润。但是，实际上，我们一直在反复检查，看有没有什么事我们也许没有做好，并且我想，我们要不断鞭策自己。如果你星期一上午走进我们的会议室，你会认为，这是一家仍然在试图使自己转型的企业。我会把公司团队和我自己形容为我们正在花与以前一样多的时间，在 ‘后视镜’中回顾那些我们刚做过的事，以确保我们奠定了正确的基础，确保当我们的公司不断成长时，我们的企业文化得以传承。与我们过去的做法相比，这是一种完全不同的纪律和心态。”

什么是有节制的成长？即Howard Schultz心中的星巴克战略化实践是什么？星巴克的持续成长不仅注重长期性增长，而且处理好组织社会化行为，其战略重点不断在两者之间进行转换，这就是所谓的有节制的成长。星巴克的成长实践告诉我们，企业战略化依赖于两个不可或缺的子过程：一是注重与客户搞好社会关系，以及与员工建立基于情感的社会化组织；二是具有全球化的战略视野和保持成长的战略性思维，即坚定的严谨的分析和制定战略的决策能力。

1.4.2 场景四：两个案例

案例（一）：惠普的战略性扩张

2005年上任惠普CEO之后，Mark Hurd启动了140亿美元的大规模收购计划，希望通过收购来拓展业务。2005年，惠普收购Peregrine Systems、Scitex Vision和身份管理软件Trustgenix;2006年，惠普收购ILM业务OuterBay、移动软件商Bitfone、商业智能服务软件商Knightsbridge和企业管理软件商Mercury Interactive;2007年，惠普收购Bristol强化业务优化科技产品、自动化电脑数据中心Opsware、数字喷墨打印机NUR Macroprinters;2008年，惠普收购商务软件Exstream、Colubris Networks、LeftHand Networks和IT服务商EDS;2009年，正式收购了网络设备商3COM;2010年，惠普12亿美元购得手机厂商Palm。并购后的惠普拥有一个极其庞大的产品线，包括打印机、PC、服务器、存储业务、软件和服务，从硬件到软件，从高端到低端，从企业到个人消费市场，几乎无所不包，皆有涉足。不同的业务需要面对不同的竞争对手，适应不同的游戏规则，具备不同的竞争能力，甚至需要具有不同的成本结构和商业模式。

案例（二）:IBM的战略性收缩

早在1991年，IBM就出售了其打字机和低端打印机业务部门，该部门就是现在的利盟国际有限公司。剥离该部门后，它们可以最大化地发挥其独创性和实力，而IBM自己也可以把重点放到核心业务上来。2002年，IBM将硬盘业务分离出来转交给日立；美国科罗达多州的CSG系统国际公司收购了IBM公司的电信用户计费系统和相关资产。IBM早已将多项业务分立、剥离了出去，操作系统已经拱手让给微软，芯片划归英特尔，存储产品、服务器业务也有Sun、惠普等敌手加入。简言之，电脑产业专业化、产品模块化的过程，就是这位巨人的业务被不断切分的过程。2004年，IBM将PC业务以17.5亿美元的现金和股票卖给联想集团。经历了PC业务剥离之后，2005年第三季度IBM绝地反弹，进账15亿美元，以事实证明其剥离一系列非核心业务的发展战略是行之有效的。2007年6月，IBM剥离打印机业务给理光（7.25亿美元）。在将个人电脑业务卖给联想之后，这已经是两年来， IBM第二次出售公司整条产品线。

IBM所大力推动的客户导向的服务解决方案，其实质正是从客户企业CEO/CIO/CFO等角度出发，解决直接影响业务增值的问题（如盈利增长、利润减少、人工成本削减等），为客户带来了足够的价值（让渡价值）。上述经营理念的转变，以及内部组织结构的调整（全球部门重组为12个行业，同时各部门根据客户来进行交叉销售），还有一系列的剥离出售、并购重组，这些根本性的改变造就了今天“服务的IBM”。

1.4.3 深度比较分析

场景三的两个案例进一步告诉我们，对原战略的依恋和承诺以及坚守不变的战略制定思路会导致战略失败，同样，错过了组织社会化力量所带来的战略机会是造成星巴克的成长挫折和索尼战略失败的主要原因；星巴克的成长实践告诉我们，只要充分利用组织社会化理论，提倡“有节制成长”，才会实现真正的战略化行为。因此，战略选择固然重要，但是一味地坚守原战略选择思路或忽视组织社会化过程建设都会导致企业发展不可持续，战略化缺失。

无论是惠普的一系列战略收购和IBM的一系列战略剥离，两者都是通过制定战略来引导企业战略化活动，但是在战略实施过程中，两者采用了截然不同的组织社会化过程，惠普公司每次战略并购之后，先进行大规模裁员再进行大规模招聘，通过人员流动增强组织社会化能力，加快公司文化融合，迅速增强合并后的公司组织能力；而IBM在战略剥离之后，一般采用中高层管理团队的权限重新分割和组织安排，激活公司内部潜在的社会化力量，从而进一步提升组织创造力。这一点从美国专利局网上公布的两家公司近8年的专利数和排名上可见分晓。所以，两个案例进一步告诉我们，战略选择之后的战略实施必然是利用相应的组织社会化力量，以增强此后的组织能力，从而保障企业战略化行为即企业存续能力增强。

1.5 一般性讨论

企业战略化是以企业战略实践作为研究语境，而不是借助于产业组织理论、行为经济学或者演化经济学等手段来进行分析。而实践来自于中国企业成长的情境化分析，并从中发现、提炼出企业战略化的原理与框架（Prieto和Wang, 2010）。本章正是基于这一点，从透视企业战略化行为的由大到小力度来捕捉战略实践，并最后又回到业界的评述和战略管理活动中，以检验先前的阶段性论断。与西方战略管理理论所描述的不同，中国企业战略管理实践中的战略制定和战略实施两个活动并不是截然分开的，而是“你中有我，我中有你”，两者是不可分割的，而且这两种活动分属不同的逻辑范式。因此，在微观行为层面上，企业虽然看不出有明显的程序化战略文件，但只要企业保持5年以上的寿命就会存在战略性思维，以及企业没明确指出的战略化行为实践（Whittington,2003）。

实地调研发现，制定战略强调战略性思维主导的组织认知活动，是组织决策过程的战略选择，而实施战略注重社会关系主导的组织化过程，这一过程以组织情感包容力来塑造组织能力。所以，制定战略是组织智力指导下的战略选择过程，而实施战略是组织情感力驱动下的社会化力量，即组织能力的形成和应用过程。在此基础上，通过观察与二手数据分析，进一步发现，脱离组织社会化力量的战略选择会导致企业战略化行为丧失即不可持续成长；而组织社会化过程可以带动战略性思维的提升（提高组织智力），并在更高平台上进行战略选择。通过国外企业案例的深度分析，我们进一步发现，在战略性思维指导下，当组织能力达到一定程度时，战略选择才能进行，这是企业得以持续成长的根本原理；战略选择之后的战略实施必然是利用相应的组织社会化力量，以增强此后的组织能力，从而保障企业战略化行为即企业存续能力增强。

在中国情理社会中，企业战略化行为并不强调经济利润的理性分析，而是注重“无唯一原则”的情感管理模式。中国大多数企业虽然没有明确的制度化战略管理体系，但是既然战略化是引导企业健康成长的原动力和主线条，那么，透视中国企业发展实践可以发掘中国情境化的战略管理理论。通过与国外企业案例的对比分析，不难看出，在中国情境下的企业战略化行为更强调以社会关系驱动的组织化过程，一是顾及外部社会关系的组织认知分析，即企业战略形成和制定过程，二是强调内部员工的社会化组织的情感模式，即企业战略实施的组织化过程。总之，通过实践的视角，我们可以看出企业战略化过程是以发展机会的创造、选择和利用作为明线，而以社会关系的扩展、提升和转移作为暗线，这一明一暗的两条线索构成企业战略化行为的“推拉”两股力量。那么，在这两股力量作用下，中国企业在有意和无意之中制定战略的战略选择行为和实施战略的组织能力活动往往呈现出相互促进、相互约束的协同演化关系，从而共同构成企业战略化的行为一致性，使得企业得以健康、“有节制”和持续地成长。

[1] 改编自“中欧商业在线”, http://www.ceibsonline.com/case/show/index/id/17。

[2] 改编自“中欧商业在线”, http://www.ceibsonline.com/case/show/index/id/85。

[3] “星巴克对健康增长的追求——星巴克现任首席执行官Howard Schultz专访”, 《麦肯锡季刊》, 2011年4月刊。