第二章　20世纪90年代行业特征与品牌营销战略要素

第一节　20世纪90年代家电行业的特征与品牌营销战略要素

一、行业特征

（一）需求特征

1.高产量与低需求的矛盾突出

进入20世纪90年代，中国改革开放已走过了10余年，国民经济迅速恢复，生产力水平不断提高，人民收入水平大幅增长，市场规模迅速扩大。这一时期，家电在城镇居民中普及率较高，截至1996年年底，城市大家电的百户拥有量基本上都在70台以上，农村市场需求有所上升但普及率仍较低，其中普及率最高的彩电在1996年也仅为22.9%，冰箱和洗衣机则更低。城市市场接近饱和与农村市场尚未打开使得20世纪90年代家电市场的生产能力相对过剩，由卖方市场转变为买方市场。例如，1998年我国彩电的年生产能力已达4500万台，而实际生产量还不到总生产能力的一半，尽管如此，每年仍有10%的库存积压；冰箱行业的年生产能力约2000万台，而国内市场加上出口只有1000万台的需求。

2.性价比高的民族品牌成为消费热点

一方面，外国品牌长期占据着国内家电市场，国内消费者民族消费热情高涨，希望看到国产家电的崛起。另一方面，国内家电企业以较低的价格在激烈的市场竞争中迅速取胜。以彩电市场为例，20世纪90年代，长虹率先发动价格战，到1996年年底，长虹、康佳、TCL、熊猫等国产品牌在中国彩电市场上已经占据71.1%的市场份额，外资品牌尤其是日资品牌的垄断地位被彻底打破。

（二）竞争特征

1.价格战此起彼伏，国产家电崛起

这一时期，价格战成为企业市场竞争的重要武器。以彩电为例，中国国产彩电企业以长虹、熊猫、康佳、TCL 等为首，通过价格战迅速占领了国内彩电市场，国产品牌已经在竞争中占据绝对优势。在1997年市场销量前10名中松下、飞利浦分别居第4名和第6名，在1998年5月其位次分别降为第6名和第8名，而到2000年8月市场销量前10名中已不见国外品牌的踪迹。

在国产彩电大打价格战的同时，三星、大宇、东芝、索尼、松下等“洋彩电”也开始采取降价措施。再如微波炉市场，格兰仕通过价格战，打败了蚬华、松下、飞跃、水仙等企业。

2.大浪淘沙，格局动荡

20世纪90年代中后期，中国家电市场竞争格局动荡，市场竞争激烈。

经过轮番价格战的轰击，一大批家电企业败下阵来，彻底退出历史舞台。一大批“小鱼虾”的退出，意味着几条“大鱼”的胜出。以彩电品牌为例，1995年之前国内彩电厂家超过200个，到90年代后期大批小企业退出市场，国内彩电市场已被长虹、熊猫、康佳、TCL 等几家国产品牌占据。再如洗衣机市场，90年代中后期，海尔、小天鹅、西门子等几家企业同样占据着大部分市场份额。

3.20世纪90年代后期竞争的焦点开始由产品质量和价格竞争转变为产品差异化、产品价值和广告等多方面竞争

20世纪90年代中期，中国进一步扩大改革开放的水平，国外大量的家电企业进入中国，开始进行本土化生产经营。随着成本的降低，国外家电品牌也加入价格战的阵营。但价格战只是市场初期的表现，随着一些优势企业实力的增强及市场环境的变化，市场竞争逐渐转向了非价格竞争，20世纪90年代后期，以海尔、TCL 等企业为代表，竞争的焦点由单一的产品质量、价格竞争开始转变为产品质量、产品价值、品牌和广告等多方面竞争。

（三）企业优势

20世纪90年代，海尔、格兰仕、长虹、TCL 在市场竞争中均表现出各自的竞争优势，如表2-1所示。

1.海尔的优势

（1）企业文化

海尔从20世纪80年代开始进行企业文化建设，为了保障产品的质量，提高生产效能和秩序，海尔完善质量管理制度，到90年代初企业文化建设已经初成体系：建立企业文化管理中心；办《海尔人》企业报，在企业内部大力宣传优秀员工和相关事件，如“范萍事件”、“小神童”洗衣机的开发事件等，取得了一大批文化成果。

（2）资本运作方式

海尔以“吃休克鱼”的资本运营方式先后收购了青岛红星电器股份有限公司、青岛电冰柜总厂、青岛空调器厂、广东顺德洗衣机厂、莱阳电熨斗厂、贵州风华冰箱厂、合肥黄山电视机厂等几十家企业，使得海尔集团的多元化经营范围与规模不断扩大，发展空间更为广阔。

（3）产品质量

从20世纪80年代开始，海尔专注于提高产品质量，建立质量管理体系。经过10年的发展，海尔取得了一系列成果。1996年，海尔洗衣机一次性顺利通过了ISO 9001国际质量认证，并囊括了洗衣机行业几乎所有的荣誉：荣获中国洗衣机“十佳品牌”第一名；国家质量抽检连续两年荣登榜首，其自动洗衣机无故障运行突破了7000次大关，达到国际新水准。海尔以质量闻名全国，在激烈的市场竞争中取胜。

（4）敏锐的市场洞察力

海尔重视客户需求，始终以客户需求为研发工作的基础，为顾客提供多样化、差异化的产品。例如，海尔发现了消费者夏季洗衣不方便的问题，针对这一点开发了“小小神童”洗衣机，1.5千克容量，3个水位，最小水位可洗两双袜子。这种洗衣机开拓了一个淡季洗衣机市场。在这个季节，当其他洗衣机销量下降时，海尔“小小神童”洗衣机的销量却直线上升。以“小小神童”洗衣机发动淡季攻势，解决了消费者夏季洗衣不方便的问题，海尔以敏锐的市场洞察力不断地为消费者提供多样性、差异化的产品。

（5）服务

20世纪90年代，当家电市场竞争进入白热化阶段时，海尔在国内率先推出“用户只需一个电话，剩下的事情由我们来做”的星级服务体系，由此创造了“零烦恼”的顾客需求。凭借差异化的服务海尔遥遥领先，如今海尔的星级服务已经成为诸多企业学习模仿的对象。

（6）相关多元化

海尔集团从单一产品发展到1992年进入高相关的制冷家电业，生产冰箱、空调、冰柜，把原来在冰箱行业建立起来的能力扩展到整个制冷行业。到1997年，海尔冰箱、冰柜、空调的市场占有率均居第一位。在巩固了制冷家电业的地位后，1995年海尔开始全面进入洗衣机、微波炉、热水器等白色家电行业。在白色家电行业经营两年后于1997年开始进入彩电、VCD、传真机、电话等黑色家电领域。

海尔这种稳扎稳打、步步为营的多元化扩张战略，使其每进入一个行业都能通过充分地熟悉、磨合和发展，达到行业前几名，然后再进入新一类行业，因此企业控制不同行业的能力不断提高。

2.格兰仕的优势

格兰仕的优势主要是“规模+成本+价格+销售”组合优势。格兰仕打通了整个产业链，通过降低采购成本（每年的采购成本均能在原有的基础上再降低10%）、提高通用件的比例、狠抓产品合格率（合格率在99%以上）、最大化降低耗材，以及经由厂商合作降低销售成本等手段，成功降低了产品成本。1996年8月，格兰仕发动了第一次“价格战”，在全国范围内强力推进“40%大幅度降价”，结果获得了高达50.2%的市场份额，全年微波炉产销量达65万台。而1997年10月的第二次“价格战”则使格兰仕再创新高，市场占有率达到59.6%。品牌消费的高度集中使得格兰仕的产销规模迅速扩大，1997年微波炉产销售量达260万台。1998年6月，格兰仕微波炉生产规模已经成为全球最大，1999年的产能从1998年的450万台猛增至600万台，规模化经营进一步降低了成本。

“规模+成本+价格+销售”组合形成的优势，使格兰仕成为全球规模最大和最具竞争力的微波炉生产企业。

3.长虹的优势

（1）规模/成本/价格

20世纪90年代，长虹率先发动价格战，到1996年年底长虹、康佳、TCL、熊猫等国产品牌在中国彩电市场上已经占据71.1%的市场份额，外资品牌尤其是日资品牌的垄断地位被彻底打破。长虹从价格战中获得了最大的蛋糕，市场占有率从22%猛增到35%，成为中国彩电市场冠军。销量的增加又带来了规模经济和成本的降低，在整个90年代，长虹利用规模/成本/价格优势成为中国民族工业最亮的一颗星。

（2）市场快速反应能力

20世纪90年代初，国外家电品牌在中国市场依然占据着统治地位，长虹清楚地认识到国际竞争就在身边，国际彩电巨头正在发起大规模的促销战，国货只有比洋货价格低30%时才会得到消费者的青睐。如果放任外资品牌在中国完全本土化，国产彩电的价格优势将不复存在。唯一的选择是打时间差，抢先发动价格战，抢夺市场空间以积蓄实力。这时唯一的办法就是用自己的价格优势去拼对方的品牌优势。

认清了这种市场现状，掌门人倪润峰果断发动价格战，掀起了腥风血雨，国产彩电迅速占领了国内市场份额。

4.TCL 的优势

（1）产品质量

1992年和1995年TCL 公司先后通过了英国BABT（The British Approvals Board for Telecommunication，英国通信认可委员会）认证和ISO 9001国际国内双认证，获国家级、省部级，全国消费者协会给予的荣誉200项，以其先进技术、优良品质赢得了消费者的青睐。

TCL 公司严格按ISO 9001标准的要求，制定“高起点、高质量”的方针，建立起完善的产品开发控制程序。在质量管理上，TCL 立足于走国际标准化之路，建立了高水准的质量保证体系。正是对产品质量的高要求，TCL 收获了一系列荣誉。

（2）创新

随着普通电话机的日益饱和，TCL 的董事会提出了“发展高科技产品，进行第二次创业”的发展战略。TCL 加大科技投入，广招科技人才，增添科技设备，1994年开发出了国内第一台具有13个频道、65000组防盗密码保护的无绳电话，通过不断完善和提高，TCL又相继推出了一拖一、一拖四无绳电话，1997年在花色品种上更加多样化，形成了一个无绳电话系列，成为公司的主导产品。1995年则利用国际最新技术，在国内首次研制成功了数字答录电话机。1997年又投入3000多万元筹建技术开发中心，并投资1000万元从德国引进世界最先进的SMT 生产线，使无绳电话机等高科技产品在生产工艺上达到了国际先进水平。

创新是TCL 最大的优势，它保证了TCL 始终走在行业前端。

（3）敏锐的市场洞察力

王牌彩电的成功最能体现出TCL 敏锐的市场洞察力。

1992年，靠5000元起家，以生产TCL 电话机享誉全国的惠州TCL 集团老总们又在酝酿着一个新的大举措——向彩电行业进军。

通过周密的市场研究，TCL 发现人们脑海中的大屏幕彩电也仅限于25英寸，而国际上彩电的购买趋势已达到28英寸、29英寸。敏锐的市场直觉和强烈的民族工业责任心促使TCL 果断地把产品定位到28英寸、29英寸彩电上，把兄弟企业甩到后面，从“洋人”手中把市场夺回。

事实证明，TCL 的决策是正确的。TCL 王牌25英寸以上的大屏幕彩电1994年在国内的销售量占据了国产大屏幕彩电销售量的35%，一举超过了康佳、熊猫等老牌名牌，荣登榜首。

1995年，王牌大屏幕彩电的销量继续保持全国第一位。在开拓国际市场方面也取得了显著的成绩，TCL 王牌彩电的出口一直占其总产量的50%左右。

二、战略要素

（一）海尔的战略要素

1.产品质量

1996年，海尔洗衣机发展势头迅猛，一次性顺利通过了ISO 9001国际质量认证，并囊括了洗衣机行业几乎所有的荣誉：荣获中国洗衣机“十佳品牌”第一名；国家质量抽检连续两年荣登榜首，其自动洗衣机无故障运行突破了7000次大关，达到国际新标准；荣获全国消费者欢迎产品第一名、九七购物首选品牌第一名；在由中国消费者协会举办的投诉率调查活动中，海尔洗衣机成为唯一一家投诉率为零的企业。

2.产品开发

海尔始终以顾客的需求为导向，消费者需要什么样的功能就设计、生产什么样的产品。例如，20世纪90年代初，根据国内市场和消费者的需求，克服了种种困难，加大产量，将过去单纯面向国际市场的全自动洗衣机在出口的同时投放国内市场，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新开发了一种适销对路、大容量的气泡双桶洗衣机，起名为“小神泡”。两种新品牌产品投放全国各地市场后，一炮打响，供不应求，使失去的洗衣机市场重回“怀抱”。

3.相关多元化

1997年9月，海尔开始进入以彩电为代表的黑色家电领域。至此，海尔集团涉足家电、IT、家居、生物、软件、物流、金融等领域形成46个系列、8600多个品种规格的多元化产品群。

4.企业文化

海尔企业文化建设最著名的案例是利用企业文化激活休克鱼。

这一时期，海尔调整产品结构，扩大生产能力，以“吃休克鱼”的资本运营方式先后兼并了广东顺德洗衣机厂等18家企业，通过灌输海尔的经营理念、管理模式和企业文化，大力宣传海尔的文化价值及行为规范，让员工认识并统一到海尔企业文化的目标上来。通过“范萍事件”[1]的宣传、“小神童”洗衣机的开发等一系列事件，打造并完善海尔文化，如80/20原则、OEC 管理精华等。

此后，海尔利用企业文化这个有力武器，以无形资产盘活有形资产的方式成功地兼并了几十家企业。如今，海尔激活休克鱼的案例已进入了哈佛课堂，开始了海尔文化的世界性传播历程。

5.树立品牌

20世纪80年代，海尔开始实施名牌战略，不断完善质量管理制度，满足消费者的多样性需求，至80年代末已经取得初步成功。1996年，海尔洗衣机发展势头更猛，一次性顺利通过了ISO 9001国际质量认证，并囊括了洗衣机行业几乎所有的最高荣誉：荣获中国洗衣机“十佳品牌”第一名，海尔逐渐成为国产洗衣机的代表品牌，越来越多的消费者选择海尔。

6.星级服务

“满足用户的潜在需求”是“海尔国际星级服务”的宗旨所在。在这一宗旨的指导下，海尔集团在20世纪90年代投资800万元建立海尔售后服务中心。售后服务中心制定了一套详尽、严格的服务原则，包括：①售前、售后提供详尽的咨询；②任何时候都为顾客送货到家；③根据用户指定的时间、空间给予最方便的安装；④上门调试，示范性指导使用；⑤售后跟踪，终身上门服务；⑥出现问题24小时之内答复，使用户绝无后顾之忧。

为了实现“国际星级服务”，海尔制定了著名的售后服务“一、二、三、四”模式。

一个结果——服务满意。

二条理念——带走用户的烦恼，留下海尔的真诚。

三个控制——服务投诉率小于10%，服务遗漏率小于10%，服务不满意率小于10%。

四个不漏——一个不漏地记录用户反映的问题，一个不漏地处理用户反映的问题，一个不漏地复查处理结果，一个不漏地将结果反映到设计、生产、经营部门。

（二）格兰仕的战略要素

在该时期，格兰仕的战略要素是规模/成本/价格。

1995—1999年，格兰仕实现了产销规模化。1995年格兰仕微波炉的产销量达25万台，1996年全年产销量达65万台，1997年全年产销量达198万台，1998年全年产销量达到450万台，1999年全年产销量达600万台。规模化意味着产品单位成本降低，格兰仕充分发挥成本优势，大打价格战。

格兰仕当时选择的生产模式是代工。所谓代工，就是利用国外企业生产技术代替国外企业完成部分生产制造程序，简而言之就是代为加工生产，因此，格兰仕得以引进全套国外的生产线和设备。由于打通了整个产业链，格兰仕在成本上具有其他同行无法比拟的优势。于是，格兰仕选择成本领先的价格战策略，大幅降低微波炉价格。

“规模优势+成本优势+价格优势+销售优势”，格兰仕利用这种良性循环成为全球规模最大的微波炉生产企业。

（三）长虹的战略要素

1.树立品牌

20世纪90年代中期，外资品牌对国产彩电的挤压力度越来越大。一方面，彩电走私十分猖獗，是正常渠道进口的10倍，严重侵蚀了国产彩电的市场。另一方面，随着中国彩电市场逐步开放，外资彩电品牌逐步实现了本土化生产，降低了成本。国内彩电生产企业超过200家，却没有一家有足够实力跟国际巨头抗衡，世界几大彩电公司来势汹汹，中国彩电生产厂家无不面临严峻挑战。

1995年长虹抛出了“民族品牌战略”，提出长虹的使命是“以产业报国、民族昌盛为己任”，掀起了消费者的民族热情。

2.规模|成本|价格

1992年，长虹彩电的产量首次突破100万台大关，连续4年稳居同行业首位。截至1994年，长虹已拥有各类现代化生产线20余条，其中电视机生产线10条，各种精良仪器仪表4000多台（套），具有单班年产300万台电视机、30万台地面卫星接收机的生产能力。长虹初步形成了规模经济。

规模经济带来了产品单位成本的降低。1996年3月，当时长虹库存彩电100万台左右，总值达20亿元，又恰逢国家紧缩银根和降低进口关税政策出台，企业流动资金十分紧张并且面临国外品牌的竞争压力。在这种情况下，做出每台彩电降价150元到850元不等的决定（此为继1989年后的第二次价格战）。这次降价同样成绩斐然，不仅进一步扩大了长虹在国内市场的份额，同时有效阻击了国外品牌的进攻。[2]

长虹的降价立刻掀起了“腥风血雨”，到1996年年底，长虹、康佳、TCL、熊猫等国产品牌在中国彩电市场上已经占到71.1%的市场份额，外资品牌尤其是日资品牌的垄断地位被彻底打破。长虹从价格战中获得了最大的蛋糕，市场占有率从22%猛增到35%。

（四）TCL 的战略要素

1.树立品牌

TCL 是国内最早具有品牌经营意识的企业之一。20世纪80年代是其品牌初创期、90年代是其品牌成名期。在品牌经营中，TCL 将市场推广、品牌塑造与产品制造有机剥离，极大地提高了品牌成长速度，同时降低了初期投资风险。

20世纪90年代中后期，TCL 的品牌经营在质与量的几个方面都取得了突破性的进展。一是面对连年彩电市场的恶性价格战，TCL 在2000年明确提出新的竞争策略——“研制最好的产品，提供最好的服务，创建最好的品牌”，塑造了TCL 品牌的卓越形象。二是TCL品牌经营在量的方面取得了突破性进展，成功地将TCL 品牌在国内市场延伸到更多的产品领域并在国际市场上初获成功。

2.相关多元化

TCL 在20世纪80年代借助邮电系统这一特殊的销售渠道，坐稳了国内电话机的头把交椅。然而，在彩电市场由卖方市场转变为买方市场，市场竞争混乱的时候，TCL 决定进入彩电市场，短短两三年时间，TCL 王牌彩电由一个无名的后起之辈一举击败国内众多诸侯厂商而跻身全国名牌之列。

3.产品定位

通过周密的市场研究TCL 发现虽然中国彩电市场看似饱和，但销售争夺热点主要集中在21英寸彩电上，而国际上的购买趋势已达到28英寸、29英寸，我国当时市面上的28英寸、29英寸彩电大多依赖进口，鉴于此TCL 果断地把产品定位到28英寸、29英寸上，超前生产真正的大屏幕、高清晰彩色电视机的方案迅速定下来。

4.提升性价比（产品质量/价格）

TCL 王牌彩电能在短短两三年间，由一个无名的后起之辈一举击败国内众多诸侯厂商而跻身全国名牌之列，秘诀在于：TCL 一抓质量；二提升性价比。TCL 王牌就是靠一流的质量和优越的性价比征服市场、征服用户的。

从王牌投产的第一天起，TCL 就在降低产品成本和提高产品性能上进行着不懈的努力。

（五）20 世纪90 年代中国家电行业品牌营销战略要素总览

现归纳这一时期各企业战略要素，绘制出20世纪90年代中国家电行业战略要素全景图，如图2-1所示。

图2-1中，树立品牌为TCL、长虹和海尔共同采用的战略要素；规模/成本/价格为长虹和格兰仕采用的同一战略要素；相关多元化为TCL 和海尔采用的同一战略要素；产品定位和提升性价比是TCL 这一时期独有的战略要素；产品质量、产品开发、企业文化和星级服务是海尔这一时期独有的战略要素。