第四章　2010年至今行业特征与品牌营销战略要素

第一节　2010年至今家电行业的特征与品牌营销战略要素

一、行业特征

（一）需求特征

1.家电在农村的保有量显著增加

为期4年的家电下乡活动，有效提高了农村家电的保有量。根据统计局数据，2009—2012年农村每百户家庭拥有的家电，洗衣机从53.14台提高到67.22台，而冰箱从95.35台提高到98.48台，彩色电视从108.94台提高到116.90台，空调从12.23台提高到25.36台。其中彩电和空调的保有量增长明显，分别接近和超过了10个百分点。

2.市场需求以更新换代为主，呈高端化趋势

经过几年的政策扶持后，即使在农村，家电的普及性需求也在减少，更新换代的需求成为主流。因此，家电企业要迎合消费升级的大趋势，加快研发创新。以彩电市场为例，据中怡康零售监测数据显示，2012年一季度彩电市场中的3D 液晶电视在极不景气的市场环境下依然保持了较高增速，且到2012年3月3D 在平板电视中的渗透率已达到31.2%，市场对家电的高端化需求明显。

3.家电消费绿色化、品牌化及智能化趋势凸显

随着消费者生活水平的提高，人们对家电的需求已经不再局限于原来单一的功能性，消费者越来越青睐低碳健康的智能化生活方式，选购家电时更注重绿色节能，这意味着家电行业正进入“绿色消费”时代。2010年，一项针对农村市场冰箱产品的调查发现，节电和品牌成为影响消费者购买冰箱的主要因素，其中选择“品牌”的消费者占到53%，而选择节电指标的同样高达52.7%。同时，2014年被业内人士视为中国智能家电元年，用户的需求不断升级，智能化家电已成为消费者需求的热点。

（二）竞争特征

在该时期的家电市场中，竞争格局相对稳定，已形成“一超多强”的竞争态势，各企业的优势如表4-1所示。例如，在洗衣机品牌中，海尔牢牢占据龙头位置，西门子、松下等老品牌宝刀不老，而美的成长势头正旺；在空调品牌中，格力老大的位置不可撼动，美的、海尔等平分秋色；在微波炉品牌中，格兰仕一家独大，与美的占据了70%的市场份额。

加快线上渠道建设已成为品牌营销战略竞争的焦点。中怡康统计数据显示，2012年一季度线下彩电零售额同比下降24.2%，而线上零售额则同比增长了149.6%。

1.海尔的优势

（1）品牌

海尔集团在张瑞敏的领导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年年底，海尔进入第四个战略阶段—全球化品牌战略阶段。经过二十多年的拼搏努力，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2016（第22届）中国品牌价值100强研究报告在美国波士顿揭晓，海尔以1516.28亿元的品牌价值稳坐龙头，这是海尔连续15年蝉联榜首。

（2）“人单合一”管理模式

“人单合一”是海尔独创并成功实施的新型管理模式。“人单合一”就是把员工和用户连到一起，将设计订单、直发产品和回收货款组成一个闭环。“人单合一”模式不同于一般意义上的竞争方式和组织方式，也不同于传统的业务模式和盈利模式，而是顺应互联网时代“零距离”“去中心化”“去中介化”的时代特征，对市场（用户）、生产、发货、资金、员工绩效的系统性动态化管理。这一模式的实施加快了市场需求的反应迅速，降低了流通成本，加快了资金的迅速回笼，增强了员工的工作积极性和责任心。

（3）创新

以客户需求为出发点进行产品创新，是海尔20年来始终不变的坚持，是海尔成长为国际性家电知名品牌的决定性优势之一。

新时期海尔加快了创新步伐。例如，针对洗衣机存在的二次污染问题，海尔力推免清洗系统。其最新推出的分区免清洗洗衣机，除带有全隔离设计的小桶外，7.5公斤的大洗衣桶能在运转的同时自清洁，这就省去了用户定期清洗内桶的麻烦，让洗衣变得更卫生、更便捷。再比如海尔投入大量的研发经费对传统的对开门冰箱进行改进，其最新的卡萨帝法式对开门冰箱在外观、内部结构、冷冻室等的设计上进行了独特的、人性化的改变。

（4）完善的分销渠道体系

海尔集团在张瑞敏“决胜在终端”的经营思想指导下，自20世纪90年代初就进行自建网络、渠道整合，建立起全国最大的家电商流系统。目前，海尔在全国一级城市共设立了42个工贸公司，在二级城市设立了海尔营销中心，负责网点的管理、评价和人员培训工作。在三级市场按照“一线一点”设立海尔专卖店，此外还深入四级、五级的乡镇、农村地区。至此，海尔在中国市场建立了全方位覆盖、高效率运行的分销渠道体系。

（5）服务

张瑞敏认为，面对供大于求的市场，服务质量的好坏成为吸引和留住顾客的重要因素，我们不仅要把服务看成产品的一个组成部分进行综合研究，还要树立起服务名牌与产品名牌同样重要的观念。截止到2011年，海尔已经建立了与国际接轨的星级服务，即售前—售中—售后—回访—开发—制造的一条龙服务，并在全国建立售后服务网络，使用户烦恼减少到零。向用户提供满意的产品、满意的服务，这是海尔产品受欢迎的一个重要原因。

2.格兰仕的优势

（1）品牌

2016年5月12日，第十届中国品牌价值500强榜单揭晓，格兰仕以276.13亿元排名第116位，为小家电品牌第一名。连续10年蝉联中国微波炉市场销量及市场占有率第一的双料桂冠，连续7年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠，格兰仕的辉煌业绩使其成为国内家电企业的楷模，也赢得了广大消费者的信赖。

（2）全员技工化

格兰仕于2013年7月在中国家电业率先启动“全员技工化”战略工程，经过近3个月的实施，首批获得4级、5级技工资格认证的产业工人已超过20000人，占格兰仕产业工人总人数近50%。这意味着，新生代产业技术工人正在走向格兰仕转型升级的核心位置，成为格兰仕的一大优势。

（3）创新

在产品研发和技术创新方面，格兰仕每年投入销售收入的5%作为研发费用。“研发投入为格兰仕创造的竞争力难以估量。”格兰仕集团总裁梁昭贤如是说。为了更好地利用世界先进的技术资源，格兰仕斥资在日本、韩国、美国硅谷以及中国香港等地设立研发中心和分支机构，聘请当地的专业技术人才，与当地的科研机构、院所展开合作研发。全球顶级的研发团队为格兰仕今后提升“中国智造”竞争力提供了重要保障。

（4）实时的市场信息反馈

格兰仕仅在中国就有近20000个销售网点，全国近万名一线营销和导购人员就是最接地气的市场调研员。在互联网普及的今天，这些一线营销导购人员每天都通过QQ 群、微信群进行市场信息的即时反馈。这保证了格兰仕能够及时地把握消费者的需求趋势。

3.美的的优势

（1）品牌

在2014（第20届）中国最有价值品牌排位中，“美的”品牌以683.15亿元蝉联中国最有价值品牌排行榜第五位。在2015（第21届）中国品牌价值100强排位中，美的集团以716亿元排名第六，在家电品牌中连续多年位居第二。毫无疑问，美的已经成为国内最具知名度和美誉度的家电企业之一。

（2）公司治理制度

美的集团大力健全了职业经理人制度，形成企业家（创始人、控股股东）+职业经理人的治理格局。

美的的机制优势，包括企业整体的治理机制、运行机制、对外部环境的反应机制。比如美的对职业经理人的培育和管理机制在全国很难找到类似的，美的中的任何一个高管上午离开，下午就会有人接替，企业会照常运转下去。这一点是其他企业很难做到的，也使美的拥有极高的抗风险能力。

美的集团职业经理人制度的一大特点是注重内部培养。据美的集团2015年半年报披露，“公司已形成了成熟的职业经理人管理体制。公司事业部制运作多年，其充分放权和以业绩为导向的考评与激励制度，成为公司职业经理人的锻炼与成长平台。公司的高层经营管理团队，均为在美的经营实践中培养的职业经理人，在美的各单位工作超过15年”。

（3）创新

自2011年始，美的集团做出全面的战略转型决定：从注重增长数量向注重提高质量转型、从低附加值向高附加值转型、从粗放式管理向精细化管理转型。目前基于持续创新平台下的新产品已经成为美的集团的“利润奶牛”，2011年美的集团共推出上千款新品，实现销售收入超过总收入的50%，利润贡献率超过65%。

目前，美的集团已经从战略层面完成中国特色创新体系的产业布局、理论支撑、市场实践、人力资源等一体化建设，走出一条适合美的的创新道路。

（4）从全产业链到全价值链竞争

从产品的组装制造到全产业链上核心部件的研发制造，最终构建垂直一体化的全产业链竞争体系，成为美的在过去20年间一直在进行的战略布局。目前在空调、冰箱、洗衣机、中央空调、微波炉、电磁炉、电饭煲等产品阵营，美的已经完成“从核心部件到整机制造”的全产业链竞争体系，实现对上游的空调与冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器等产品核心部件的布局。

面对全球快速变化的市场竞争格局和产业环境，美的还在“全产业链”竞争体系之外，导入“供应商、制造商、经销商到消费者”的全价值链平台竞争。对此，美的集团副总裁兼国内市场部总监王金亮指出，“当前家电业的竞争，已经从价格、产品等单一手段的竞争，过渡到品牌、技术、营销等综合实力竞争，向全产业链、全价值链的平台化竞争快速升级。这意味着，企业必须要与时俱进地构建平台化的大竞争体系”。

二、战略要素

（一）海尔的战略要素

1.品牌国际化（价值提升）

2011年10月18日，或许是海尔全球化市场战略新阶段的起始日。当日，海尔集团和日本三洋电机株式会社正式签署收购协议，海尔收购了三洋电机在日本的洗衣机和家用冰箱业务，以及其在印度尼西亚、马来西亚、菲律宾和越南的洗衣机、家用冰箱和其他家用电器销售业务。

2012年11月6日海尔集团正式宣布完成对斐雪派克（新西兰国宝级电器品牌、全球顶级厨房电器品牌、世界著名的奢侈品品牌）规模为9.27亿新西兰元（约合7.66亿美元）的并购。这是海尔在当时尝试全球化22年来最大规模的海外并购，也是唯一的全资收购。

至此，在海尔的全球化品牌战略中，斐雪派克将与三洋、AQUA、卡萨帝、海尔统帅一起构成梯次队伍，初步形成了完整的品牌布局。

海尔全球化战略的最终目标从未改变，那就是“创牌”，创国际化品牌。海尔会把握住任何可能的收购机会，收购目标则将针对比较高端的品牌，尤其是在灶具等嵌入式家电方面在当地有竞争力的品牌。海尔未来的任务就是收购更多的“斐雪派克”，提升品牌价值。

2.高端产品

随着消费者生活水平的提高，人们对冰箱的需求从原来单一的食品保鲜，开始转向注重冰箱的外观设计、保鲜技术、节能水平、容积大小及对趋势的把握等方面。目前海尔已经形成了以AQUA、卡萨帝为主的高端产品系列。

3.网络营销

2014年海尔集团线上交易额实现548亿元，同比增长2391%。海尔集团有关人士表示，线上交易主要来自海尔商城、日日顺商城和巨商汇三种渠道。海尔商城是海尔集团官方网上商城，提供新品首发、产品定制等差异化服务，目前覆盖全国2558个区县；日日顺商城于2013年9月成立，为用户提供在线的家居设计、互动体验、产品定制、送装同步等一站式家居解决方案；巨商汇是2014年8月新成立的B2B 电子商务平台。

海尔商城是海尔集团电子商务有限公司的一项分支业务，基于www.ehaier.com 平台运营，是海尔集团大力打造的自营电商平台。商城真正作为电商平台来运营始于2011年年初，当时采取的是线下专卖店在商城开店的虚实融合平台模式。2011年8月，集团调整战略，商城开始自营，并被作为核心业务重点投入。在相当长的一段时间内，商城之外的其他业务都被定义为E-BUS，就是说在淘宝、京东等平台获取的用户要用“大巴车”拉到商城进行交互。

除了自营电商平台，近年来，海尔与苏宁电器又开展了ECR（高效消费者响应）合作模式。双方签订的“ECR”主要合作项目体现为双方依托数字化平台，将顾客的需求通过苏宁信息系统第一时间传递到海尔信息系统，海尔的产品研发部根据这一信息，第一时间研制出适合消费者的新产品，并供货给苏宁电器，最大限度地满足用户。

4.个性化定制

面对用户的强烈需求，为什么对手很难做到，而海尔却形成了具有核心竞争力的优势？因为海尔选择的是个性化定制C2B 模式。目前，海尔商城个性化定制产品的销售额已超过了30%。

海尔对整个营销网络（线上、线下等所有网络）有统一的规划，能够为不同网络的消费者提供差异化服务。对线上用户来说，他们有着更多的个性化需求，通过与服务提供商直接互动，他们可以参与产品设计甚至产品研发。所以海尔商城聚焦的是如何满足互联网用户日趋个性化的需求。海尔采用规模化定制、个性化定制等方式，以及用柔性化的供应链去满足客户的个性化需求，具体说就是模块化智能制造。

2012年9月，海尔与天猫合作首次尝试大家电定制，以团购方式销售三款定制彩电，用户可以通过选择电视尺寸、边框、清晰度、能耗、色彩和接口6个定制模块选项，进行电视机定制购买，在4个小时里就售出5000台彩电。2013年3月，海尔以天猫为预售平台，推出15款定制产品，共售出16000多台。目前，海尔商城大家电定制涉及冰箱、空调、电视、洗衣机等品类。

海尔商城相关负责人表示，大家电个性化定制是未来趋势，与以往“蒙眼式设计，赌博式生产，压货于渠道”的低效率产销模式相比，预售定制模式在库存和价格上更有竞争力，消费者也因此能够获得比线下同类产品更高的性价比和附加值。

5.智能家居

在全球冰箱产业发展的2.0时代，企业的发展要务不再是单纯的为消费者供应产品，而是为消费者提供一种全新的生活方式，打造有品位的优质生活。换句话说，在冰箱业的2.0时代，领先的冰箱企业必然能够为消费者打造一种新鲜的时尚生活方式，实现消费价值的最大化。

海尔近年来大力发展智能家居，从智能家电核心到供应链再到生态圈的构建，一步一步地勾勒出了智能家居战略地图。海尔U+智慧生活大脑引领智能家居发展，从控制阶段迈入自然交互的全新阶段；海尔U+App2.0，在为用户带来前所未有的智慧体验的同时，更是将家电定制、生产、配送、安装升级为全流程可视化服务，实现了一站式智能家居生活O2O 服务。

海尔在把握智能家电核心、打通供应链的基础上，已经将战略布局扩大到了生态圈和场景的构建上。

6.服务升级

2012年年底，海尔集团进入了新的发展阶段，并致力于由传统企业向平台型企业转型。在这样的战略指导下，海尔服务也在积极转型，时刻以用户为中心不断演进与升级，从单纯的售后服务转型为打造全流程的用户最佳体验。海尔的服务创新和升级颇具前瞻性，面对消费者的需求升级，海尔在第一时间做出改变。

在“一切以用户为中心”的理念指导下，海尔率先推出了一套集售前、售中、售后各环节的全流程服务模式，不仅开辟了行业成套服务的先河，也最大化地维护了消费者利益。

为了应对互联网时代的挑战，海尔大力打造云服务，做好互联网时代的服务。海尔云服务包括“七朵云”：云生活、云安全、云健康、云通信、云娱乐、云教育、云小区，海尔的云服务覆盖了当前家庭用户对于云服务的几乎全部需求。云服务的一大重要功能就是通过智能家电上传的数据，判断用户使用家电的习惯，并通过交互式服务，为用户提出合理化建议。

7.绿色产品

作为全球化品牌，海尔敏锐地把握住低碳经济转型这一全球大势。2011年3月，海尔宣布开启海尔全球家电绿色元年，同时宣布，整合全球资源，与美国陶氏、欧洲BEST、新西兰斐雪派克3大国际巨头签署战略合作协议，共同开发世界领先的绿色家电解决方案，努力成为全球消费者美好居住生活解决方案的提供商，带头践行绿色发展理念。

海尔一直以“绿色产品、绿色企业、绿色文化”作为企业的经营战略之一，将绿色理念深入企业发展战略和企业文化中，结合企业实际，打造了全流程的绿色环保管理体系，通过绿色设计、绿色制造、绿色回收、绿色文化实现企业与环境的和谐共赢。

例如，最具代表性的是日耗电为0.19度的节能冰箱，这款超级节能冰箱是目前全球已知的冰箱中最节能的产品。其“5天用不了1度电”的节能水平创下了世界冰箱节能史上的“吉尼斯纪录”。海尔冰箱的节能技术已经达到国际先进水平。

8.研发创新

海尔建立了开放型研发和全球研发的创新体系，美国、欧洲、澳大利亚等世界各地都有海尔的研发中心。

海尔的技术创新以市场为导向，并以市场效果为唯一检验标准，透明冰箱、航天冰箱、无尾厨电等，平均每天开发1.7个新产品，每天申报2.7项新专利。截至2012年年底，海尔累计申请专利13952项，获得授权专利8987项，在提报的84项国际标准提案中已发布实施28项，是中国提报国际标准最多的家电企业。目前海尔与全球战略伙伴在破坏性创新领域共建了4个专利池，涵盖专利1100多项，并率先将无线电力传输技术应用于家电实现量产。并以五大研发中心作为资源接口，与全球一流供应商、研究机构、著名大学建立战略合作，形成了以虚实网为媒介的120多万名科学家和工程师的创新生态圈。

（二）格兰仕的战略要素

1.品牌国际化（价值提升）

本阶段格兰仕的国际化战略采取贴牌与自主品牌国际化并重的模式。发展至2008年，格兰仕的市场范围已经基本实现了全球化，其产品遍及欧洲、南美、北美、澳洲、亚洲、非洲、拉丁美洲等100多个国家和地区，并与全球250多家跨国公司建立了合作关系。然而作为OEM 的代表企业，格兰仕在近年来做出了从“世界工厂”转变成“世界名牌”的声明，格兰仕开始加大自主品牌的推广。通过OEM 方式，格兰仕掌握了不少其他品牌的关键技术，这为今后的研发、自主品牌的发展提供了有利条件。近年来，格兰仕每年都拿出企业总产值的3%～5%作为研发资金，并在多国成立了研发中心。格兰仕的品牌国际化的重点，一方面是提升企业自主品牌的比例，另一方面是摆脱价格战术的旋涡并以差异化战略为竞争导向，提升品牌价值。

2.网络营销

格兰仕是传统产业中最早“触网”的企业之一。2008年成立了专业的电子商务部，2012年以全产业链的优势提出“产业电商”的发展模式，以全产业链的深度配套、研发、生产、营销和服务为后盾，紧紧围绕消费升级需求来驱动、集结产业链的相关单元，将产品、平台、消费者串联起来，形成一个良性的互联网产业及消费生态圈。2014年年初，格兰仕专门成立了电子商务运营公司——广东格兰仕日用电器电子商务有限公司。2月，伴随“格兰仕空调冰洗官方旗舰店”在天猫电器城上线，格兰仕与天猫联合推出了满足个性需求的“U'Love 唯爱”系列定制空调冰洗产品，至此格兰仕已经基本构建了较为完整的互联网发展架构。

从2014年5月起，格兰仕正式注册网上品牌“UU”，这个专供网销的品牌就成了格兰仕的“网名”。这对于传统家电企业来说倒是一项新奇的举措。

格兰仕的电商进程已实现了“三步走”：第一步是选择性价比高的产品，如999元滚筒洗衣机等，通过互联网营销、推广，完成线下产品的线上销售；第二步是定制特色产品，如联合天猫推出的“唯爱”系列空调、冰箱和洗衣机，实现线上线下销售并行；第三步是推出互联网专属品牌“UU”。正是这三步走构成了格兰仕的“产业电商”网络营销模式。

3.服务升级

格兰仕大力推进售后服务网络建设，在力求服务网络属地化建点率达到95%的同时，结合格兰仕“大篷车”活动，在边远农村地区开展巡回服务活动，将优质服务用最快的速度送到消费者家中。

同时，近年来格兰仕致力于搭建泛微波服务链，专业化微波烹饪器皿和绿色生态微波食品都是服务型产品，以此不断满足人们的消费需求，不断提高人民的生活质量。

4.智能家居

格兰仕提供的数据显示，格兰仕微波炉智能化产品占市场九成以上，2015年格兰仕微波炉销售量同比增长25%。根据2014—2015中国微波炉市场研究年度报告，传统的机械式微波炉关注度降低，越来越多的用户选择微计算机式的微波炉产品。

格兰仕联合中国科学院技术研究所开发的“G+智慧家居平台”已经投入使用，依托该平台，格兰仕相继开发出了一系列的智能家居产品。“G+智慧家居平台”支持格兰仕全品系家电的云接入服务平台，同时还打破行业、品牌边界，实现与第三方平台互联互通，为广大消费者提供智慧生活的入口。

5.绿色产品

格兰仕作为全白电领军品牌之一，坚持以低碳环保为产业链升级的战略方向，积极打造绿色工厂，全面布局“低碳智造、低碳产品、低碳消费”的全产业链，通过低碳发展引领节能消费。格兰仕将绿色产品作为自身跨越式发展的主题，以低碳为方向，加快传统优势家电转型升级，积极推动节能产业发展，同时开展实业投资。

近几年，格兰仕加快了布局低碳制造的步伐。2014年，格兰仕斥资30亿元升级的低碳自动化微波炉智造工厂投产，运用大量自动化生产设备，大幅提高生产力，降低生产消耗。通过低碳智能升级的微波炉总装车间，单线人均效率比传统生产线提升了62%，实现了1秒钟生产1台微波炉的效率。

6.研发创新

从2009年开始，格兰仕所有的制造平台和核心元器件等配套措施都是按照一级能效进行开发的。2010年格兰仕在传统变频微波炉的基础上，又开发出领先行业的光波变频技术。2012年格兰仕首创的光波微波双变频微波炉加热速度比过去普通微波炉的速度提升了40%，微波炉行业从此进入了双变频时代。

格兰仕技术创新的脚步从未停止。2012年3月28日，格兰仕集团与北京航空航天大学先进技术南方产业基地建立产学研战略合作关系，并为新组建的“格兰仕—北航可靠性工程中心”和“北航—格兰仕新材料工程中心”揭牌。据了解，这两大工程中心建成后，将联合申请并承担重点或重大科学研究和技术攻关项目，联合申请建设省部级或国家级工程中心，为格兰仕全白电产业提供可持续发展的技术支撑。

（三）美的的战略要素

1.品牌国际化（价值提升）

美的选择了一条低风险、高保障的品牌国际化道路。这条国际化道路大致可分为三个阶段：第一阶段是要争当“世界工厂”，即实行贴牌生产，打开国际市场，同时在立足本土打造自己品牌的基础上，再考虑将美的品牌推广到全球；第二阶段是要争取在全球品牌市场的话语权，以合资或合作的方式积极参股或控股一些国际二线品牌（如美芝、威灵等品牌）；第三阶段是通过现有的品牌经营经验和打开的国际销路，在目标市场选择性地建厂，依靠通过合资合作获得的先进技术和国际化经验，最终成为全球性的品牌运营商。

此外，近年来美的集团大力推动体育营销、多品牌协同和海外自主品牌建设，不断聚力实现品牌价值的跃升。2010年美的成为国际泳联（FINA）第一家来自中国的全球官方合作伙伴，与国际泳联、中国泳协的携手合作，通过各大重大赛事的宣传与传播，美的品牌的知名度及美誉度得到有效提升，逐步培育了“时尚、创新、进取”的品牌内涵，品牌国际化之路又向前迈了一步。

2.高端产品

中国滚筒洗衣机城市消费市场日趋成熟，受现代生活方式影响，加上消费者对高级、时尚家电产品的追求，无疑加速了他们对高端洗衣机的关注。国务院发展研究中心市场经济研究所数据显示，在欧美及日韩等发达地区和国家，受生活水平、生活方式变化的影响，具备变频、智能、烘干技术的高端洗衣机销量强势增长。

2010年4月伊始，美的集团“滚筒普及，美的先行”活动让一向平静的中国洗衣机市场开始泛起波澜，颠覆了滚筒洗衣机行业“内弱外强”的格局，并基本形成了美的、海尔两强争霸的新产业格局。

美的洗衣机的“滚筒普及”将是一项长期举措，第一阶段的价格战仅仅是进入行业的敲门砖，接下来将通过技术、产品、服务的全面升级，把更多的高端滚筒产品纳入普及范围之列，彻底推动行业“升级换代”。

3.服务升级

2010年，成功入选全球品牌500强的中国家电企业美的又出“服务重拳”，推出“十年无条件包修月暨春季保养大行动”活动，在“3·15”来临前为消费者送上一场服务升级的“豪门盛宴”。美的在北京向全国消费者郑重承诺：3月针对空调、冰箱、洗衣机用户推出“一站式”上门服务的春季健康保养大行动，同时凡在3月购买美的空调、冰箱、洗衣机产品的，即可享受“十年无条件包修”，进一步升级家电行业品质标杆和服务标杆。

2015年11月1日，“美的洗悦家”O2O 家电清洗服务平台正式上线，2016年1月开通国内28个城市的服务，这些城市的用户只需登录“美的洗悦家”的微信公众号，便可以预约家电深度清洗的上门服务。

美的正在通过提供有偿的家电售后服务，增强用户黏性，抢占线下用户，探索服务转型。

4.智能家居

2016年7月12日，美的集团与华为消费者业务在佛山美的集团总部举行战略合作协议签字仪式。美的集团董事长方洪波与华为消费者业务CEO 余承东分别代表双方签署《战略合作框架协议》，双方将在智慧家居领域形成全方位的战略合作关系。

对于本次合作，华为消费者业务CEO 余承东表示:“随着技术的日新月异，智能化的极致体验将逐步改变更多的场景。华为与美的此次携手，将会把华为最强的连接能力、智能终端体验，以及美的深厚的家电领域经验注入智能家居领域，强强联合、优势互补，让消费者早日进入智能化家庭生活时代。”

5.绿色产品

作为世界白色家电的领军品牌，美的通过核心技术创新和产品绿色升级，把技术优势变为市场胜势，从经营理念、技术研发、生产制造到供应链、营销、服务体系等，全面构建以技术、产品创新为核心的绿色竞争力。

在“创新理念”牵引下，美的集团在技术研发方面已经形成了“研发一代、储备一代、生产一代”的三级研发体系，在产业方面形成“核心部件—整机制造”的全产业链优势，并整合“供应商—厂商—经销商—消费者”价值形成“全产业链—全价值链”绿色竞争优势。

2011年以来，美的集团持续推动企业转型升级，并把低碳发展、绿色发展作为企业战略使命来进行，不断以创新的产品满足和引领家电市场的“绿色消费”潮流。

近年来美的在绿色产品的设计开发上已经取得了一定的成果。2016年11月工信部网站信息公布，第二批绿色产品设计名录正式出炉，包含12类、108种产品，其中，美的冰箱再次在绿色制造领域做出表率，BCD-615WKGPZV、BCD-645WKPZM、BCD-328WPZM等10款产品成功入选工信部“绿色产品设计”名录。

6.研发创新

自2011年以来，美的集团做出全面战略转型的决定：从注重增长数量向注重提高质量转型、从低附加值向高附加值转型、从粗放式管理向精细管理转型以来，目前基于持续创新平台下的新产品已经成为美的集团的“利润奶牛”。2011年美的集团共推出上千款新品，实现销售收入超过总收入的50%，利润贡献率超过65%。

“持续、稳定的科技投入正是保障美的集团科技创新能力始终走到行业前列的最大动力”。进入“十二五”期间，美的集团再度明确提出的“每年收入的3%投入研发”是每个产品事业部的战略性指标。同时，每个产品事业部必须有一个副总裁亲自抓产品品质，“从产品设计研发、原材料选择到最后的品质检验”都要全程参与、全面负责。

目前，美的集团共拥有23个国家高新技术企业，拥有德国VDE、LGA，美国UL 等一系列国际认证认可实验室，仅实验室一项的固定资产投入就超过10亿元。自1996年美的集团启动人才科技月活动以来，累计投入科技奖励金额已经超过亿元。

（四）2010 年至今中国家电行业品牌营销战略要素总览

现归纳这一时期各企业战略要素，绘制出2010年至今中国家电行业战略要素全景图，如图4-1所示。

图4-1中，品牌国际化（价值提升）、绿色产品、服务升级、研发创新和智能家居是海尔、格兰仕和美的2010年以来共有的营销战略要素；网络营销是海尔和格兰仕2010年以来共同具备的营销战略要素；高端产品是海尔和美的2010年以来共有的营销战略要素；个性化定制则是2010年以来海尔独有的营销战略要素。

通过我国家电行业各阶段的战略要素分析，归纳出家电行业战略要素模型，如图4-2所示。

通过图4-2可以清晰地看到，该时期家电行业市场需求特征呈现出功能性需求→性价比高的民族品牌需求→个性化、差异化、品牌化需求→智能化、品牌化、绿色化需求的演化过程；而市场竞争特征呈现出四面狼烟、群雄逐鹿→大国争霸、格局动荡→三足鼎立、格局稳定→一超多强、格局稳定的演化过程。

在每一时期，企业的优势都会随着市场和自身积累的变化而不同，总体而言，家电企业不同时期的优势呈现为人才优势→规模/成本/价格优势、市场反应能力→品牌优势、研发创新能力→品牌优势、研发/创新能力的演化过程。

企业的战略要素是市场需求特征、竞争特征、企业优势等共同作用的结果。家电行业战略要素共性的演化过程为“独生子”战略→树立品牌→产品差异化、研发创新、自有渠道战略建设→品牌国际化（价值提升）、智能家居、服务升级、绿色产品、研发创新。