9.亚军策略

任何企业都有强弱之分。因此对于实力再雄厚的领先公司，位居第二位的公司还是会有机会，这就像摔跤运动员会善于借助对手的力量而将其击败一样，公司也应想办法将竞争对手的长处变成短处。

你若想稳居市场中的第二位并且与领先者抗衡，你就应当对领先者进行深入的研究，弄清它到底为什么如此强大?这样你就能采取措施将其转强为弱。

如果你发现领先者的产品基本特征，你就应马上向用户提供相反的东西。也就是说，你的产品不需要做得比它好，但要做得尽量与它不相同。后起之秀与老牌产品间的竞争就是如此。

那么，处在亚军地位的企业应采取怎样的策略来与冠军企业竞争呢?

第一，确定竞争对手的策略

首先亚军企业必须确定竞争对手，通常来说，亚军企业可以与以下三类企业进行市场竞争：

(1)与冠军企业竞争。虽然这一策略具有较大风险，但潜在的收益很大。尤其是与那些“名不符实”的冠军企业抗衡时，这种策略的效果就显得更为明显。当然，亚军企业需要对市场进行详尽全面的调查研究，努力发掘消费者对冠军企业存在一些什么样的需求和不满意之处。如果冠军企业有一些重要的细分市场还没有得到或得到不全面，亚军企业就可将此作为进攻的重点。并且通过产品更新、促销更新以及服务创新的方式，占领细分市场，战胜冠军企业。

(2)与规模相当的亚军企业竞争。这也就是说亚军企业与竞争对手处于同一市场的成长阶段，有很多相似之处。在这种情况下，亚军企业应通过调研，并比较自身与竞争对手在资源配置和经营管理等方面存在的差别，通过产品和服务的创新，挖掘并占领尚未满足的市场。

(3)与同行业中规模较小的企业竞争。许多世界知名企业并不是靠直接与实力相当的对手竞争才取得领导地位的，而是靠兼并收购其他小型企业，不断地占领小块市场，从而确立自己在市场中的领导地位。

当然，亚军企业应根据自身状况以及在行业中的地位，来确定自己的竞争对手，要根据不同的竞争目标，采取不同的竞争策略，只有这样，亚军企业才能扩大市场占有份额、壮大自身实力，跃升为行业冠军地位。

第二，正面进攻与包围进攻市场竞争策略

正面进攻策略，就是指亚军企业集中力量直接进攻竞争对手长处。正面进攻的胜负取决于竞争双方的实力、耐力。在正面进攻中亚军企业主要是与竞争者的产品、广告、价格等各方面进行较量。但是，要使正面进攻取得成功，亚军企业必须保证自身在人力资源、市场筹供、资金实力等各方面优于对手，如果亚军企业不具备这些条件，就应尽量少采用直接的正面进攻。在市场竞争中较常采用一种变通的正面进攻策略，主要包括：

(1)针对竞争对手实行适当削价。如果企业提供的产品在其他方面与对手不相上下，而且价格又便宜，那么这种策略是最有效的。

(2)在研究开发上的大量投入。如果这方面投入增大，可以降低成本，从而价格更具竞争力。而且在研究开发上的大量投资，也可使企业经验曲线下降，以低成本来维持持久的正面进攻。

包围进攻策略是指亚军企业同时从多个细分市场，多个服务领域向竞争对手发动全面攻击，从而迫使竞争对手在正面、背面、侧翼全面防御。当然，包围进攻要求进攻者能向市场提供竞争对手提供的一切产品，甚至要比对手的产品还多，质量更好，能够使消费者接受自己提供的产品与服务。只要进攻者拥有足够的人力资源、物力资源以及足够的资金，而且确定能够完全包围对手，就能迅速击垮对方抵抗意志，包围进攻才能成功。

正面进攻与包围进攻竞争策略要求进攻者具备资源优势，这也就是军事上所谓的“兵力原则”。兵力原则认为，如果进攻部队要发动正面进攻，击溃防守严密的守军，或是击败控制“制高点”的守军，就必须在战斗火力方面保持至少3：1的优势，否则采取这样的正面进攻就等于是飞蛾扑火，自取灭亡。美国通用电气公司、无线电公司以及施乐公司都曾经向国际商业机器公司(IBM)发动过正面进攻，但由于忽视了该公司壁垒森严的防御阵地，结果尝尽了苦头。因此亚军企业在采用正面与包围进攻市场竞争策略时一定要注意到这些问题。

第三，侧翼进攻市场竞争策略

鉴于正面进攻与包围进攻都要求亚军企业必须在资源方面优于对手，而且由于亚军企业与冠军企业相比具有明显劣势，因此亚军企业应尽量少采用正面进攻的方式，而宜采用侧翼进攻方式。实践证明，这是一种较为可行的策略。所谓侧翼进攻是指进攻者采取集中力量来攻击对手最薄弱的环节。比如亚军企业可向对手防守严密的环节发动正面佯攻，牵制其防守力量，再向侧翼或背面薄弱环节发动猛攻，这种“迂回战术”能达到出其不意，攻其不备之效果。亚军企业在实践中可采用以下具体进攻策略：

(1)从地理区域上看，亚军企业应善于发现竞争对手经营不善的地方并向其发动攻击。国际商业机器公司(IBM)的一些对手为了避免在大城市与其竞争，而选择该公司设在容易忽视的小型城市的小型公司为竞争目标。因为他们知道，IBM在大城市的“兵力”是其他中小型公司的10倍，而IBM在中小城市或偏僻地区则兵力相对不足。

(2)向市场上冠军企业尚未服务到的领域发动进攻。德国相日本的汽车生产商，虽然知道美国用户偏爱大型、豪华的汽竿，但是，他们并不生产这种汽车来与美国汽车生产商竞争，而是敏锐地发现了一个尚未服务的细分市场，那就是对节油的小型汽车的需要，于是迅速采取行动填补这个市场上的空缺。最后，美国人对节油的小汽车的爱好不断增长，终于使其成为一个广阔的市场。

因此，侧翼进攻是现代市场经营决策学中的最佳策略，其成功的概率往往比正面进攻成功的概率更大。军事战争史也可以说明这个问题，据军史学家研究，从希腊战争到第一次世界大战期间的30次重大战争共计280多次战役中，采用正面进攻且取得成功的只有6次。在商业战中，间接进攻也是一种最有效的市场竞争策略。

第四，迂回式进攻市场竞争策略

这是一种最间接的市场竞争策略，因为它避开所有针对对手现有的市场发动进攻，绕过敌人，向市场的薄弱环节发动攻击。迂回式进攻策略具有多种具体的市场竞争策略，如多元化经营无关产品；将现有产品打入新地区市场；跳跃式进入新技术领域以取代现有市场产品，等等。

美国高露洁公司(Colgate)就是依赖于以上具体策略的应用才取得成功的。七十年代初期，高露洁公司在行业中一直在宝洁公司的阴影下惨淡经营。在洗涤、清洁用品方面，宝洁公司以5：1的资源优势轻易击败高露洁公司；在零售商层次上，宝洁公司又以3：1的优势遥遥领先高露洁公司；研究人员也是高露洁公司的3倍。当1971年商界名流戴维·福斯特(DavidFoster)就任高露洁公司总经理时，他就清醒地认识到向宝洁公司发动正面进攻是徒劳无功的，而只能采用迂回战术，因而实施以下具体战术。

(1)高露洁公司通过加强海外的领先地位，不断占领海外市场。

(2)在国内经营无关多元化产品。先后收购纺织品、医药产品、化妆品、运动器材、食品等，从而形成多元化经营的典型公司。

(3)加强研究开发上的投入，不断提高其主营产品的质量。这样高露洁公司通过迂回包抄宝洁公司，使1971年自己的实力由宝洁公司的一半，发展到1976年为宝洁公司的3／4，安然的与宝洁公司抗衡了。

另外，技术跳跃式发展也是高技术产品惯用的迂回战术。即亚军企业既不模仿竞争者的产品，也不发动代价高昂的正面进攻，而是潜心研究，开发新技术，当觉得有把握稳操胜券时便发动进攻。

第五，游击式市场进攻策略

亚军企业要想与冠军企业争雄，除了采取以上几种策略外，还可采取军事上的游击战术，其效果也是相当好的。亚军企业可以向市场上的竞争对手的各个环节，各个服务领域发动小规模的，断断续续的进攻，目的就是骚扰对方，使之疲于奔命，从而击败它，巩固永久性市场阵地。游击式市场进攻策略一般可采用传统的或非传统的方法来击败对手，这种方法包括适当降价，强势促销等等。关键在于要集中力量攻击小块市场或细分市场。通常来说，这种战术适合小公司来对付大公司，当然亚军企业要进攻冠军企业也可适当采用游击式进攻战术。