前言 DTC商业模式，重塑品牌与消费者的连接

北方初春的清晨还有一丝寒意。古镇的街道上，不时传来卖豆腐大叔的阵阵吆喝声，每当这个时候，各家的孩子就拿着空碗，从自家的院子里跑到豆腐担子前。卖豆腐的大叔从铁桶里，捡起几块热气腾腾的豆腐放在孩子的碗里，然后，孩子把妈妈给的钱递给卖豆腐的大叔，捧着冒着豆腐热气的碗一路小跑回到家里。小葱拌豆腐，是北方人家最美的早餐佳肴，在浓浓的豆香、扑鼻而来的葱香、厚厚的酱香萦绕的清晨，小镇上的人们开始了新一天的生活。

这是20世纪70年代在我寄住东北县城姥姥家的那段时光里，每天清晨都会发生的温馨一幕。

我要感谢我的一位朋友——时任美国沃顿商学院教授大卫·贝尔（David Bell）让我了解了DTC。DTC是“Direct to Customer”的简写，是一种旨在“把产品直接卖给消费者”的新型商业模式。这种商业模式早已在美国得到应用，不仅成就了一帮勇于创业的年轻人，也吸引了像大卫·贝尔这样的学者。他本是研究线上零售的，他写的《不可消失的门店》（Location Is Still Everything）在国内外零售界很有影响力。大卫·贝尔非常推崇DTC商业模式。2017年，《不可消失的门店》中文版在中国出版，他随即来中国参加学术交流活动。那时，我和他一起参加了在清华大学、沃顿商学院北京中心举办的一些活动。我也邀请大卫·贝尔到我们公司做过一次演讲。在这个过程当中，他多次和我提到了DTC商业模式，而且他在谈到DTC这个概念时总是非常兴奋。大卫·贝尔在他的演讲中提到了美国早期的一些成功的DTC品牌，如美元剃须俱乐部（Dollar Shave Club）、沃比·帕克（Warby Parker）。我们俩也就DTC商业模式做过深入的交流。大卫·贝尔离开沃顿商学院后，专门成立了一家基金公司投资DTC项目。

当我第一次听到大卫·贝尔提到DTC商业模式时，脑海中出现的就是在中国北方小镇清晨一个大叔挑着担子卖豆腐的画面。DTC商业模式的本质就是“把产品直接卖给消费者”，我们今天能看到很多成功的DTC品牌。如果只从字面上理解，DTC这个概念没有什么新意，但是DTC商业模式能让小镇的豆香味飘到更远的地方。这让我们不得不感慨人类社会不断进行创新的能力，技术赋予了传统商业模式新的强大生命力。

在过去的10多年中，以淘宝和京东为代表的线上零售模式的兴起，使得新零售、智慧零售、泛零售等新的概念不断涌现。中国正处在一个用“新”去定义的时代，如新消费、新品牌、新场景、新营销、新渠道等。DTC在中国也成了一个“热词”，一些人已经将DTC视为一个新的投资风口。元气森林、奈雪的茶、喜茶、完美日记、花西子等新国潮品牌的出现，表明中国正处在从制造大国向品牌大国转变的过程中，而DTC商业模式对于快速、成功地打造一个新品牌大有裨益。

DTC的本质

DTC是一种全新的商业模式，不过它的创新不在产品上，而在营销模式上。优秀的商业模式必定会给社会和人类创造很大的价值。那么DTC品牌表现如何呢？

我们首先需要了解人类消费的价值需求是什么。人类消费的价值需求可以用6个字来概括，即“物美、价廉、方便”。人类对这6个字的追求是永无止境的。因此，基于这6个字的创新就有可能成为一个新的商业模式。

零售是几千年前人类创造出来的满足其消费需求的一种商业模式，线下的超市、便利店、购物中心和线上的淘宝、京东、美团等都采用零售这一商业模式。我于1995年7月加入IBM商品流通事业部。当时，这个部门刚刚成立不久，同时，我国正处于从计划经济向市场经济转型的过程中，零售企业的规模都还比较小，连锁加盟等商业模式也才刚被引入国内。早前，主管零售业的政府机构是国内贸易部，后来其与对外贸易经济合作部进行整合，便成立了商务部。长期以来，我国大力推动发展连锁模式、现代物流和商业自动化，打造了一批零售连锁企业，它们遍布各级城市和乡村地区。在此期间，华润、永辉、家家悦、步步高等一批优秀的零售企业迅速成长起来。无论是在2020年抗击新冠肺炎疫情，还是在2021年河南的抗洪过程中，这些实体连锁店在为人民群众提供生活物资方面，都发挥了极其重要的作用。

DTC的本质是一种零售商业模式。如果我们要搞清楚DTC的商业价值，就必须先搞清楚零售的商业价值。传统零售商为消费者提供的商业价值包括以下3点：

·　第一，商品信息的传递价值。过去，信息传播的技术不发达，零售商会把不同厂商生产的商品集中摆放在离消费者家不远的零售门店进行展示，用这种方式把商品的信息传递给消费者；各种展览会、博览会也都可以将商品信息传递给消费者。因此，零售商满足了消费者了解更多商品信息的需求，给了消费者“物美”的选择空间。

·　第二，代替消费者和供应商谈判并拿到更低的价格。零售商会进行大量采购，这增加了零售商和供应商谈判的砝码。因此，零售商可以从供应商那里获得更低的价格，为消费者赢得了“价廉”。

·　第三，把商品从生产地运输到离消费者家不远的零售门店里。这就是物流的价值，即可以为消费者提供“方便”。

以上3点商业价值就是传统零售模式能在人类社会存在很长一段时间的原因，也是传统零售商的价值本质。传统零售商很大程度地满足了消费者对于“物美、价廉、方便”的价值需求。

DTC的演变历程

零售的形式并不是一成不变的，随着时间的推移，其经历了漫长的演变过程。那么，DTC商业模式是如何在传统零售模式的基础上更好地满足消费者的3大价值需求的呢？

零售业作为商业的一部分，在过去几千年中不断迭代，从“前店后厂”到集市摊档，再到如今的超市、购物中心等，然后再演化为电商平台、线上直播等。在这个迭代过程中，零售的本质没有发生改变，但“前店”在不断地前移，从“后厂”移到了集市、超市，再移到了我们的手机上。我们在家里，就可以享用到千里之外各种工匠打造的商品，这乃是人间一大乐事。但是地域的限制使得交易过程的中间环节变得越来越多，交易的成本也越来越高，这就导致了“物美但价不廉”的情况发生。

后来，生产商与消费者不能建立有效连接，因此生产商不能及时得到消费者对商品的反馈，其生产的商品就不能很好地满足消费者的需求，“物也变得不美了”。在信息技术和物流技术高度发达的今天，以店面经营为主的零售模式也开始动摇了。互联网的出现，改变了人们建立连接的方式，使人和人之间信息传递的距离感被打破，原有的信息不对称被打破。随着物流技术的不断发展，第三方物流越来越发达，因此在商品交易过程中，中间商的作用越来越小。这促使一些创业者需要重新打造“前店后厂”的模式，只不过“前店”是消费者手机上的App，而“后厂”可能是在世界某个角落的专业化生产商。DTC商业模式就这样诞生了——创业者自建品牌，然后整合生产资源，利用电商平台，把商品直接卖给消费者。如果没有现在的互联网和数字化技术，DTC商业模式就只是“道士穿墙”般的神话。

2000年左右，我国掀起过一场互联网创业的热潮，很多电商品牌，如当当网、阿里巴巴等都是在那个时候创建的。那个时候的电商品牌最想消灭中间商，让品牌商、制造商把商品直接放到线上，将商品直接卖给消费者。电商经营模式至今已存在20年左右了，实际上，它的发展并不是特别顺利，最后也只有为数不多的电商平台存活下来了。在2000年，人们对互联网的认识还没有像今天这样深入，人们还没有智能手机，都还用电脑上网；同时，物流体系还没有像今天这样发达，没有出现顺丰、达达等快递公司，没有企业能帮助电商平台为用户提供“送货到家”的服务。因此在2000年的时候，很多尝试做电商平台的企业，如8848网站，都没有坚持下来。

今天，无论在美国还是在中国，都有很多人尝试DTC商业模式，而且其中的一些人获得了很大的成功。他们获得成功的主要原因是：智能手机的出现，让用户和品牌能够建立有效的连接；越来越发达的物流体系，能够支持DTC品牌为用户提供送货到家服务。有了信息基础设施和物流基础设施的支持，DTC品牌就不再依赖传统的“产品＋广告＋渠道”的销售模式了。

DTC的“天时、地利、人和”

DTC商业模式的发展占尽了“天时、地利、人和”：“天时”就是互联网和数字化技术的成熟，“地利”就是生产效率的提高和完善的物流基础设施，“人和”就是今天的用户已习惯线上购物，这与DTC商业模式高度契合。因此，在DTC这个概念出现不长的时间里，几百个成功的DTC品牌已经诞生，几乎涵盖了人类生活的方方面面。

我们把DTC品牌称为“数字原生品牌”，原因有如下两点。

·　第一，DTC品牌的传播和产品的销售完全实现了线上化和数字化。起初，DTC品牌都没有设立实体店；后来，有的DTC品牌为了增强用户的体验感开设了用户体验店，但大多数用户也只在线下体验，而在线上完成交易。

·　第二，DTC品牌和用户建立了直接的关系，使服务和反馈的方式更加直接，从而大大提升了用户的体验满意度和产品迭代的速度。

这两点也是DTC品牌与淘宝、京东这类电商平台的区别。举例来说，在淘宝或京东上，用户在搜索“李宁”这个关键词后可能会发现很多商家都在卖李宁的商品，这些商家就是传统的经销商。这些商家在商品交易过程中的加入，会提升整个商品交易链条的成本，也切断了李宁和用户之间的联系。对于传统的依赖渠道销售的品牌商来说，其商品一旦“上线”之后，线上渠道和线下渠道就会因为价格、区域管辖等问题产生一系列矛盾。这些品牌的管理体制和技能更适合传统的渠道模式，它们往往在“线上”不敢发力甚至无能为力。

塑造成功DTC商业模式的“六脉神剑”

DTC商业模式和传统商业模式相比，有6大转变。这6大转变也成了DTC品牌能够在激烈的竞争中生存下来的6大能力。就像我们比武一样，你必须有过人的招法才能获胜。DTC品牌在比武中过人的招法就是塑造成功DTC商业模式的“六脉神剑”。

第一，从满足用户需求到满足用户欲望。以前，我们在企业的管理中都强调以用户为中心，更确切地说，是以用户需求为中心。例如，美元剃须俱乐部发现，从表面上看，用户的需求是买一把剃须刀，但他们真正的欲望是方便地买到一把物美、价廉的剃须刀。用户的需求容易被满足，但用户的欲望是无止境的。品牌不能满足的欲望，往往就是用户的“痛点”。这是由人的本性所决定的。

在让美元剃须俱乐部一夜成名的广告片里，迈克尔·迪宾（Michael Dubin）上场就吆喝：“1美元，你没有听错，价格真的只有1美元……还是你更愿意每个月花20美元买大品牌的剃须刀？”这几句话戳到了很多用户的第一个痛点——“大品牌剃须刀片的价格过于昂贵”。接着迪宾又说了一句：“也别为每个月都忘记要买剃须刀片而烦恼了，我们每月都会把刀片寄到你家门口。”这句话又戳到了用户的第二个痛点——“剃须刀片购买起来不够方便”。美元剃须俱乐部正是因为在诞生时就抓住了用户的两个痛点而大获成功。“痛点思维”是DTC商业模式的出发点，我们后面会具体讲到这一点。塑造成功DTC商业模式的“六脉神剑”中的第一剑和第二剑，都是基于“痛点思维”。

第二，从目标用户到痛点用户。之前在产品设计和市场推广的时候，我们的目标用户都很具体，如“白领女性”“商务人士”“退休老人”，我们往往是根据这些群体的特征来开发产品和做市场推广的。这些群体的特征是显性的，而他们的痛点是隐性的。例如，食品“糖分太高”成为现在关注健康的人群的一个痛点，一些饮品品牌主打的“0蔗糖”针对的就是“糖分太高”这个痛点。因此，有此痛点的人群就会成为低糖饮品品牌的用户，既包括年轻人也包括老年人。

通常，年轻人“拒糖”是因为怕长胖，老年人“拒糖”是因为怕血糖升高。我们以瞄准用户这一痛点的元气森林为例。在外包装上，元气森林既有时尚包装，也有偏传统的包装。虽然元气森林的销售模式不是DTC商业模式，但其在产品定义和推广方面所采用的模式与DTC商业模式有异曲同工之处。但是元气森林的传统分销模式，成为它在这个时代经营管理的显著阻碍。DTC品牌的产品都是基于用户痛点来设计的。因此，要找到有共同痛点的用户群体并做精准营销，是DTC商业模式区别于传统分销模式的亮点。

第三，从推广到连接，建立强关联。连接不是推广，而是互动。这一点是DTC商业模式和传统分销模式的本质区别。传统分销模式会进行“压货”，由渠道商“铺货”，把商品分配到门店。品牌商会支付大笔的营销费用，在公共媒体上打广告，却很难获得用户的反馈。这些品牌商甚至也不清楚门店的销售情况，因此只能拼命地打广告，找明星代言。在美元剃须俱乐部的广告片中，迪宾就说：“你愿意每个月花20美元买大品牌的剃须刀吗？其中的19美元都作为代言费给了‘网球天王’费德勒。”如果你能听到用户的意见，把用户的需求都满足了，那么离成功也就不远了。

第四，从生产产品到创造体验，体验比产品更重要。今天，DTC品牌为用户提供的不仅仅是一个满足其功能需求的产品，而是消费全过程的体验，这种体验也是创造出来的，是一种创新。小米就是中国DTC品牌的典范。几乎在所有的线上渠道，用户都可以搜索到小米的产品，其产品和包装设计都很简约、时尚。同时，“米家”App能方便地把你购买的小米产品进行统一管理，用户还可以用手机对很多智能设备进行远程控制。最关键的是，小米的产品还有很高的性价比。

第五，找到靠谱的供应商，从供应契约到资源共享。供应链的竞争力就是产品的竞争力。在诸多DTC商业模式的成功案例中，我们可以看到，每个DTC品牌只是设计和销售产品，用今天的专业术语来说，就是采用“代加工＋贴牌”的模式。但是这些DTC品牌的创立者，不仅仅把供应商看作供货者，而且把它们看作“和巨头作战”的盟友。因此，DTC品牌在选择供应商时是非常挑剔和谨慎的。

DTC品牌的创立者在选择供应商时最关注以下两点：一是供应商愿意和DTC品牌共同创新，二是供应商能够给予DTC品牌长期支持。而第二点可能更加重要。线上的销售常常会出现井喷式的爆发，这会让供应商始料不及。因此一个能够持续支持、满足销量需求的供应商对DTC品牌来说至关重要。如今，互联网和物流网络已经十分成熟，DTC创业者们也能在全球范围内寻找供应商。例如，美元剃须俱乐部的供应商是韩国的企业，哈勃隐形眼镜的供应商是中国台湾的企业。

第六，从追求企业利润到创造企业市值。在传统的品牌管理中，利润是考核企业的一个重要指标，但在DTC品牌发展的初期，投资者更看重市场份额和增长预期。在DTC品牌的发展过程中，融资是一个必要的环节，几乎没有一个创业者是完全靠自己的资金创业并发展起来的。创业者想要获得融资，就必须面临企业估值的问题，因此也必须了解投资者评估企业不同发展阶段以及企业价值的方法。

也许大家都听说过市销率估值法（PS）、市盈率估值法（PE），它们都是企业发展过程中的估值方式。市销率估值法的计算方式是用企业的销售额乘以估值的倍数。例如，企业销售额是1 000万元，如果估值的倍数为10，那么企业的估值就是1亿元。市盈率估值法是用企业的利润来估值的方法。在发展初期，企业一般都是亏损的。如果用市盈率估值法对初创企业进行估值，那你很难估计出该企业真实的价值。因此在企业发展初期，投资者往往会使用市销率估值法对企业进行估值。

以上所讲的“六脉神剑”其实是DTC企业的基本功，或者说创业者必须每天都要拷问自己的6个问题。我们有了这样的思考，才能做正确的事情。很多创业者遭遇失败，不是因为他们缺少勇气和毅力，更不是因为他们不够勤奋，而是因为他们没有找到正确的做事方式。

本书讲了什么

前段时间，我看到了一份关于中国DTC品牌发展趋势的报告。让我很惊喜的是，很多新的DTC品牌出现了，开始挑战原来的传统大品牌。DTC商业模式逐渐获得了更多用户和投资者的认可，完美日记、植观、参半等DTC品牌也相继获得融资。百度、阿里巴巴、腾讯、字节跳动、美团、滴滴等数字化企业为中国构建了完善的数字化基础设施，这些新的数字化基础设施会孕育出很多新的商业模式，因此，中国的DTC品牌创业的热潮还会持续很长一段时间。

本书想为DTC品牌的创业者提供一套方法论，说明DTC品牌落地的步骤。创业是一个艰难的过程，有人说创业是“九死一生”，我倒不这么认为，从我自身及周围创业者的经验来看，创业失败者都缺少清晰的创业路径和指导，仅凭自己摸索。如果成功创业需要做对10件事，但我们只做对了5件事，那么我们自然不会成功。数字化正在重塑整个世界，DTC作为一种新的商业模式，给予了我们这个时代的人更多的创新创业机会。看到国外很多DTC品牌创业成功的案例后，我便萌发了写本书的动机。我想让渴望创建DTC品牌的创业者在创业的路上有章可循，降低失败的概率。

本书分为两大部分。第一部分基于国内外DTC品牌成功的案例，把DTC品牌成功创造价值的过程分解、提炼成7个步骤。这7个步骤是DTC品牌创业者的必答题，而不是选答题。如果你没能很好地完成其中的某一步，那么你的创业就注定是失败的。第二部分基于数字化技术，给出了“引爆”DTC品牌的5个有效路径，阐述了在上述7个步骤的实施过程中，如何把DTC商业模式和数字化技术很好地进行结合，从而提高DTC品牌的运营效率和竞争力。

本书对3类读者会有很大的帮助。

·　第一类是创业者，即想创立DTC品牌的人。从本书讲述的每个成功案例中，你都会学到创新产品的方法、市场营销的策略、与投资者谈判的技巧。同时，你将学会如何成功地把一个DTC品牌纳入整个社会的商品品牌阵营中去。

·　第二类是在传统企业从事商品开发、市场营销等工作的管理者。如今，很多品牌都在探索线上营销和无店铺销售模式，这些都是DTC商业模式的一部分。每个传统品牌都在谋求创新，而DTC商业模式无疑就是传统企业向新零售转型的一个很好的战略路径。

·　第三类就是基金投资经理和关注DTC商业模式的学者。对基金投资经理来说，本书的这些成功案例，会为基金投资经理提供一个很好的借鉴，使其了解如何评判一个新的项目。对于关注DTC商业模式的学者来说，本书的这些成功案例都是很好的教学和研究案例。

创新大致可以分为3种。第一种是原创，即你发明了世界上之前没有的产品，如芯片。第二种是应用的创新。中国的移动支付、社交软件等都是应用的创新。第三种是商业模式的创新，如OTO（Online to Offline，从线上到线下）商业模式、DTC商业模式等，都属于商业模式的创新。很多公司的创新可能是上述2种或3种创新的叠加。

在产品研发方面，DTC品牌创新了产品的生产和组织方式；在销售方面，DTC品牌改变了原有的销售方式；整体而言，DTC品牌改变了财富创造的方式。希望DTC品牌的创业者能够通过本书找到战略落地的途径，激情澎湃地成为中国GDP增长的贡献者。