2.3 案例1：L电商公司的业务系统演进历程

在进入L电商公司后，刘宇要做的第一件事情是搞清楚L电商公司的发展历程。虽然在入职前听HR简单介绍过公司现状：L电商公司当下拥有两个事业部，技术团队也根据这两个事业部进行独立招聘，但这些内容仅仅是表象，至于公司为什么会演化为现在这样，还需要刘宇自己深入调研。

经过一番调研后，刘宇将L电商公司的业务发展与系统演进历程划分成了4个阶段。

【阶段1：L电商公司的业务探索】

阶段1又被称为单一业务阶段。

在成立之初，L电商公司选择将向终端消费者出售生鲜品作为起家业务。该业务的商业模式为集中采购商品以压低成本，随后再加价售卖商品，通过获得中间的差价来盈利。

以一张100元的销售订单为例，在L电商公司中采购成本约占65%，物流成本约占25%，其他成本约占5%，整单毛利约占5%。成本分布如图2-10所示。

此时该公司的主营业务只有生鲜品的售卖，在平台的流通过程中仅为采买过程，其系统结构示意如图2-11所示。

L电商公司的系统共分为两层：前台和后台。前台商城的用户端承担用户下单的功能，而后台承担商城运营的功能。

同时，由于在整个电商系统上线初期L电商公司的业务量不大，整体业务运营简单，所以L电商公司将运营的三项业务操作都融合在一个后台中实现。

整个电商系统的后台在开发上为了图快，采用了单体应用架构，也就是一个后台集合了订单中心、商品中心、会员中心、履约中心，这些中心均为后台系统的一个子模块。此阶段系统开发的主要特征如下。

（1）目标用户单一，需求来源的场景单一；

（2）需求多，希望快速验证业务场景的价值；

（3）项目上线时间短，迭代快，一周一个版本。

因此，此时的技术实现为典型的单体技术架构（即技术架构V1.0），如图2-12所示，也就是一个归档包（可以是JAR、WAR、EAR或其他归档格式）包含所有功能的程序。

随着业务体量的不断增长，L电商公司的系统也进入了一个高速发展的阶段。

从后台的商品中心来看，随着业务体量的增长，L电商公司为了更高效地进行商品管理，开始将原有的商品模块独立出来并扩充，使之变为一个独立的商品中心，让商品运营团队不用再在原后台中操作。

此时，L电商公司的技术团队将商品模块独立出来，使之成为全公司商品中心的一个子系统。

后来，我们发现将所有的商品操作都交由一个商品中心进行维护是非常费劲的。例如，商品管理中的商品基本信息管理与库存管理，这是两个完全不同的业务。在商品的数量和种类急剧上升的时候，以往公司可能需要一个业务团队来管理商品基本信息与库存，而此时就无法将商品基本信息与库存放在同一个模块中维护。

所以，L电商公司的技术团队就需要将库存模块从商品中心独立出来，使其成为一个库存中心。后来他们发现由于商品数量的增加与电商营销方式的增多，价格管理机制也需要完善。于是技术团队将价格系统拆分为价格管理与价格走势管理。

业务运营后台的迭代演化路径如图2-13所示。

从图2-13中我们可以看到原有的商品模块演化出了3个独立的子模块：商品中心、价格系统与库存中心。此时系统的主要特征如下。

（1）客户单一，场景单一，但开始深入；

（2）开始向各领域的深处挖掘需求；

（3）用户量开始增长，对系统并发能力的要求提高。

此时在技术实现上，虽然部分模块增加了新的功能，但是系统整体的复杂度并未提升，因此技术团队还是选择了在原有的单体架构中去迭代。

不过，随着技术团队人数的增加，简单的单体应用架构显然不适合多人协作。为了更方便多人协作，技术团队将原有的技术架构做了升级，按照不同的领域将非结构的单体架构升级为分模块的单体架构，如图2-14所示。

此外，为了配合不断增长的业务量，技术团队将后台服务在多个服务器上进行了部署，形成分布式集群架构（技术架构V3.0），如图2-15所示。

以上为L电商公司在阶段1的业务与系统的演化历程。

【阶段2：L电商公司的精细化运营】

任何一个行业都是充满竞争的，L电商公司所处的生鲜电商行业也是如此。随着行业走向成熟，不断有新的竞争者进来，特别是当这个行业中的巨头在发现了新兴市场时，也召集人马快速投入新兴市场。一时间行业中的生鲜电商风起云涌，多家企业进入了该行业。

但是整个市场上现有的目标用户变化不大，此时大家为了能快速抢占市场份额，使用了最常见也最有效的方法：打价格战。各大生鲜平台的商品售价开始竞争式下降：你卖35元，我就降到30元，甚至更低。

此时L电商公司也不例外，但是在公司内部，产品部门除了要面对商业模式上的激烈竞争，还有一项让人头疼的任务要完成：建立数据分析体系。产品部门主要分析两个方向：

（1）公司占有的市场份额和市场渗透率；

（2）降价效果评估，即分析对于同类商品（蔬果类/菌菇类），每降价一元所带来的下单用户转化率是多少，以及来平台消费的用户都是哪些人。

面对这样的需求，L电商公司建设了数据分析中心，如图2-16所示。

但是由于各平台投入大量营销费用进行用户补贴，一时间市场很快就发展到了饱和期，公司的利润骤降。

【阶段3：L电商公司的业务多元化战略启动】

随着整个行业的竞争加剧，L电商公司投放在营销上的资金开始大幅增加，直接导致在垂直的终端消费者电商业务中的亏损金额日益加剧。

这个时候公司的决策者开始思考了，不能把鸡蛋都放到一个篮子里，万一哪天在面对终端消费者的生鲜零售细分市场中被巨头击败了，下一步公司要去哪里挣钱呢？

正是对这个问题的探索，让L电商公司的业务多元化进程拉开了帷幕。

通常来说，企业的多元化都会优先考虑往上下游产业链条中进军，因为这样既可以巩固自己的现有业务，又能利用原来的基础去实现多元化，简直就是一箭双雕。

但是此时的L电商公司要怎样进军？具体进军哪个方向呢？所以摆在公司决策者面前的问题转换为在当下生鲜市场中，要如何锁定新的业务方向。

而这个业务方向必须与市场中巨头的主攻方向不同，只有这样L电商公司才能形成差异化竞争，从而存活下去。

带着这样的目标，L电商公司做的第一件事就是通过市场分析了解生鲜商品细分流通渠道的全貌。

所谓流通渠道，就是指生鲜商品通过哪些途径被消费者选择并购买，完成从产地流转到消费者餐桌上的过程。

经过一番调查，L电商公司得出了生鲜商品流通渠道的全貌。具体而言，生鲜商品面向消费者的流通渠道可以总结为4种，如表2-1所示。

在这几个渠道中，L电商公司又要从哪里入手呢？在经过研讨后，L电商公司有了结论。

首先线下渠道被排除了，因为L电商公司是一家典型的互联网企业，公司的整个团队在这之前均未涉及线下零售业务。而线下零售业务存在已久，属于典型的红海市场。线下零售要想实现规模化盈利，就要有足够多的门店，拥有足够大的订货量，此时供应商才会和你谈判让出利润。而L电商公司作为一个典型的互联网企业，根本没有线下实体场地，如果要涉足线下零售，就要去开设大量的门店或者与其他行业进行联合，但是这又意味着漫长的等待。

开展线下零售的失败风险极高，此外还需要投入大量的财力与物力。因此该渠道就被放弃了。

知道在当下市场中什么能做，但只做自己擅长的，这才是正确的企业发展战略。

这一通分析下来，似乎L电商公司没有发现任何可以低成本切入的蓝海市场。此时L电商公司要怎么办呢？

在咨询了专业人员的意见后，对方给出的建议是要求L电商公司在战略视野上进行扩充，从战略上更换决策路径，不要只局限于生鲜商品的流通渠道这个一维的视角，而是要对消费者的生鲜商品消费方式进行全局思考。

按照这个思路，通过对消费者的消费方式进行分析，L电商公司得到了如图2-17所示的生鲜消费方式饼图。

通过该饼图，L电商公司发现在终端消费者的生鲜消费中，有一个很特殊的环节就是通过餐饮商户完成。餐饮商户可以细分为两部分，分别是面向公众开放的餐饮机构（23%）与只面向特定人群的自有食堂（10%）。

在该环节中，终端消费者不直接向生鲜商品供应商购买生鲜商品，而是购买餐饮商户加工处理过的生鲜商品。在此场景中生鲜商品供应商的直接交易方为餐饮商户。

从市场流通渠道分析，终端消费者与餐饮商户在生鲜消费中所占比例的对比高达6:3，足以见得餐饮商户消费也是生鲜市场中非常重要的一个组成部分。

而在这之前，L电商公司在服务C端终端消费者的过程中已经建立了完备的生鲜采购体系、仓储物流体系，这些在B端生鲜市场都是可以直接复用的。

新市场的潜力、极小的竞争力与现成的企业能力无疑是L电商公司的优势，因此在最近一次的管理者大会上，L电商公司的高层管理者一致同意进入B端生鲜市场。

会后L电商公司立即筹划了一个新的事业部：ToB餐饮商户电商事业部。该事业部的业务定位为主攻餐饮商户市场，解决生鲜市场中餐饮商户的日常采购和进货问题，成为餐饮商户的供应商。

受此影响，L电商公司对原有系统的功能也进行了大规模的拓展，系统在升级后的结构如图2-18所示。

纵观当下L电商公司内部的系统群，其产品架构如图2-19所示。

系统管理范畴如表2-2所示。

线下的餐饮商户对这种新的供应方式也有很高的接受度，原因很简单，餐饮商户的生鲜供应是典型的市场化，这种供应方式能提供标准的生鲜供应、准时的履约配送，以及良好的售后。

因此除了大型连锁餐饮机构，那些一直被非标准市场裹挟的小型餐饮商户在看到这个业务后纷纷选择了这种生鲜供应链外包服务，因为这比以往从菜市场或二道菜贩手中购买要靠谱得多。

很快L电商公司的B端市场业务就实现了日交易订单量破千。随着地推团队人数的增加，5个月左右L电商公司的月GMV已经增长到900万元，B端市场业务成为L电商公司中增长最快的业务。

此外，由于L电商公司涉足了B端业务，很多在C端是长尾品的商品因为B端业务需求的产生采购量也大了起来。从整体的采购来看，L电商公司相较于其他生鲜公司能获得更优的采购价，采购成本也相应地得到了优化。

伴随着新业务的发展，支撑业务的系统需求也日益增多，而此时的产品需求已经发展得与C端业务需求不兼容。例如，从用户管理功能来看，C端业务主要管理的是个人用户，而B端业务主要管理商户，需要有证照管理、资质审核、准入管理等一系列的面向商户的特殊要求。

直接照搬C端服务已经越来越不能满足实际业务需求，因此L电商公司需要定制开发B端业务对应的服务。

于是CTO（Chief Technology Officer，首席技术官）从L电商公司的产品研发部门分出了一拨人，专门来开发B端业务对应的服务。

【阶段4：L电商公司的内部资源整合】

在B端业务上线一段时间后，研发团队要开发的很多功能又和C端需求重合，如财务管理、银企直连、商品管理等。

这个时候L电商公司内部的很多一线研发人员发现这两个业务有很多重叠的部分，如图2-20所示。

于是L电商公司的CTO开始思考是否能把两个业务中的模块进行合并，让一个服务方同时为两者提供服务，让功能在一次开发后为企业全局赋能。

除了业务系统高度重叠，随着系统的增多，L电商公司在走向企业信息化2.0的过程中也遭遇了“转折点”问题。

（1）问题1：公司内多个业务系统的交互复杂且低效，如ToC业务购买ToB业务的商品，中间存在大量的商品转换器开发需求（每个业务系统都需要开发一个商品转换器）；

（2）问题2：在订单确认方面，A业务与B业务对于在交易中产生的订单不互认，A业务在B业务下产生交易，A业务需要记录订单产生与订单完结标识，B业务同理，此时双方订单不统一，需要针对业务发生方开发特殊类型的订单；

（3）问题3：各渠道产生的订单不统一，将这些订单提交至供应链，供应链需要适配多类业务的订单，公用的供应链资源演化出多个子供应链，仓库系统变得非常臃肿，导致在作业时卡顿。

大家是不是觉得这些问题似乎与业务中台的目标与理念相同？没错，这就是业务中台产生的最标准场景。

于是经过高层管理者讨论，L电商公司的业务架构调整开始了。人力资源部向全员发出一封邮件，公布了具体调整计划，如图2-21所示。

将ToC事业部中的商品运营部、ToB事业部的选品部这两个部门进行了合并，组建公司级的商品采选中心部，同时为这两个事业部提供商品采购与日常商品运营服务。至此，L电商公司演化成了布局多市场领域的平台。

但是至此L电商公司只能算是暂时性地解决了竞争问题，选择了一个新的赛道。如果其他企业也跟着进入B端市场，L电商公司又将如何应对呢？

一时间让所有企业主头疼的“如果BAT进入你的行业，你怎么办”这个灵魂问题又一次被摆在了桌面上，这个问题如何解决，成为管理者会议上一个新的议题。

借着这个企业生死之战中难得的短暂喘息机会，业务组织架构的调整也推动L电商公司的CTO决定要引入中台战略，目标就是要尽快为L电商公司打造出一套完整的、可复用的技术能力，以支撑L电商公司未来可预见的新的战略尝试与变化。很快一则招聘中台产品总监的信息被人力资源部放在了L电商公司的招聘网页中。

至此，刘宇已经完全搞清楚了L电商公司的业务发展历程。L电商公司的业务发展先后经历了4个阶段，如图2-22所示。

L电商公司的业务发展过程是典型的从单一业务向多业务并行演进的一个历程。伴随着业务的发展，L电商公司IT架构的演变也相应地经历了4个阶段，如图2-23所示。

我们可以看到，L电商公司的IT架构演变完全符合企业架构的观点，所有的变化都是因为业务演进而产生的，从最初的单体应用架构开始向基于微服务的中台架构转变。任意一家企业的发展方向很多时候都是由多个因素共同组成的，所以在建设中台业务时需要把握企业这种动态发展的规律，准确地跟踪每个阶段中业务的实时发展方向。只有这样，建设的中台才能符合企业的实际需要。

刘宇分析完了这一切，对自己刚招到的新人说了如下一番话：

“总结分析L电商公司引入中台战略的背景，本质就是企业开始算IT系统的经济账了，在如此激烈的行业竞争中，传统粗放型的业务增长模式行不通了。

“以为为了追求‘短、平、快’可以对新业务落地采用另起炉灶的方式，而在每一个用户都需要杀红了眼才能抢到手的时候，这样做的成本越来越高，公司越来越想让已有的现成产品重复使用。

“以往企业在面对新业务时可以不计成本地进行拓展的场景已经不复存在了，企业开始想如何在新的场景中去复用之前的一些产出，从而实现以最小的成本去拓展新业务。

“因此未来的关键竞争砝码是高毛利下的总成本领先，只有总成本领先了，企业才有进行业务迭代的欲望。这其实就是中台产生的深层次原因——解决成本问题。”

注：在本案例中，出现了后面要介绍的企业价值链、IT架构等概念，这里大家先形成一个初步的认知，接下来再一一进行剖析。

在第2章中L电商公司的中台建设进度日志如表2-3所示。