关于平台制和员工合伙制

数字化时代的到来，带给企业的不仅是变化多样的外部环境，还有内部管理及组织进化的压力。传统的管理方式正在数字化的冲击下变得摇摇欲坠。为此，许多企业都开始了关于新型组织方式或管理方式的尝试。于是，平台制、自组织、员工合伙制等轮番出场。

那么，是不是这些新的尝试就一定能帮助企业渡过危机呢？是不是所有企业都适合采用这些新型组织方式或管理方式呢？它们和传统的管理方式又是什么关系呢？采用这些新型组织方式或管理方式，需要注意哪些事项呢？……管理者要想实现企业的管理创新，就应该从企业自身实际出发，了解企业在管理方面的真正需求，在此基础上思考和理解这些新型组织方式或管理方式，厘清它们的逻辑，选出适合企业的，而非盲目地追求流行、跟风。

平台制不等于员工合伙制

平台制是一种组织形态的连接机制，又叫分布制、单元制。每个单元或微型组织自主独立经营，连接方式以交易机制为主，权力机制为辅。它与传统的集权型组织形态和管理机制不同，用资深管理咨询顾问李书玲的话来说，就是“平台制的组织划分重点不在于自上而下维度之间的依次排序与变化，而在于一个层级中多个维度的混合出现，以及维度之间的交叉与重叠”。

员工合伙制则是关于企业的治理结构或管理方式的一种设置。采用员工合伙制的企业如果让员工出资持股，改变的就是其治理结构；如果不让员工出资持股，只为员工提供分红、期权等激励方式，影响的就是其管理方式。

平台制和员工合伙制不应该混为一谈，不存在“平台制改造是企业实现员工合伙制的基础”或者“实行平台制的企业必然会实行员工合伙制”的情况。举个简单的例子。在律师事务所中，员工合伙制是很常见的管理方式，但律师事务所并非全是采用平台制这种组织方式的。

平台制并非适合所有类型的企业

平台制是不是适合所有企业呢？肯定不是。从上文的例子里，我们知道，即便是实行员工合伙制的律师事务所，也有采用非平台制组织方式的。不过，这并不能解开我们全部的疑惑，我们还是不清楚到底平台制适合什么类型的企业、不适合什么类型的企业，甚至不清楚律师事务所的例子是不是只是个孤证。而要拨开眼前的迷雾，就需要我们回到企业的商业模式和使命追求的环节去思考。

通常情况下，平台制企业内部有多个松散的细分组织单元，组织单元之间虽然存在着一定程度的协作关系，但关系并不紧密，人在企业业务价值实现的过程中扮演了重要的角色（也就是说，人工成本或服务成本在企业成本中占据不小的比重）。要让这个重要角色充分发挥作用，平台制企业就需要不断地扩大平台规模，让平台营造的生态实现持续繁荣。

这就意味着，内部存在紧密协作关系的传统企业，如果不向服务领域扩张，就很难跟平台制发生任何联系。这是由企业的商业模式和使命追求决定的。

在李书玲看来，这类存在紧密协作关系（即拥有刚性价值链）的传统企业，通常存在三大特点：一是产品的品质、成本和交货期是企业的核心竞争力，企业需要基于统一的资源配置和供应链过程保证投入产出效率；二是刚性的业务链条决定了组织单元与岗位质检存在严格的上下游关系，化为小单元核算是为了整个链条的系统效率；三是企业的设备、技术条件或者原料投入在企业成本结构中的占比往往大于人工成本。

从现实情况出发，要保证此类企业的核心竞争力，就需要严格控制成本损耗，重视生产效率，尽一切努力减少浪费。这也决定了企业在组织方式和激励机制方面的导向。很显然，这与平台制背道而驰。而且，此类企业的组织单元虽然规模较小，但彼此间的关系紧密，不符合平台制企业组织单元独立自主、协作关系松散的特点。至于成本，在此类企业中，人工成本（或服务成本）的占比，跟设备、技术条件或原料投入相比，简直微不足道。

正是以上三大特点决定了该类企业在组织方式上很难采用平台制的命运。

平台制常见的商业价值

平台制常见的商业价值包括两个方面。

首先，平台制重塑了产业链，改变了企业的赢利模式。

此前，不少企业都是依靠信息不对称来获取盈利的，建立在信息不对称基础上的商业模式风靡一时。数字化时代的来临很大程度上摧毁了这种商业模式的基础。数字化的加盟为在平台上寻求合作的供需双方带来了福音。他们之间的距离被大大拉近了，他们对于信息不对称或信息不充分的焦虑被大大缓解了。数字化平台的出现甚至在一定程度上促进了新商业文明的发展。像优步、阿里巴巴、爱彼迎这样的平台制企业展现出蓬勃的生命力。

其次，平台制发掘了新的商业机会，为企业发展提供了新的可能。

有资深专业人士将平台制的这一价值形容为“风景在风景之外”。为什么这么说呢？下面我们来举例说明。比如，供需双方是通过平台来进行连接的，所以平台能全面深入地掌握二者的大数据信息。这样一来，无论是对需求方需求的精准判定，还是对供应商产业链方面的把握，抑或是该行业技术方向的预测，平台几乎都能在第一时间完成。提供该平台的企业如果能在上述方面拓展出相应的业务，其带来的收入，是平台本身的交易费用所远远不能及的。这就为平台制企业发掘了新的商机，为其发展提供了新的可能。

员工合伙制的本质是为了化解“心与心的对抗”

对于企业来说，员工之间的对抗是最大的管理风险。这种对抗普遍存在于老板与职业经理人、管理者与被管理者、上下级以及同级之间。它的存在给企业带来了一系列麻烦，比如项目不能按时交付，团队内部不能进行有效的协作，有创意的计划没有落到实处……可以说，这种对抗带来的破坏力让人防不胜防。为了减少甚至消除员工之间的对抗，企业在考核、监督等方面加大了成本投入。

不过，这并不能从根本上解决问题。让员工之间产生对抗的是他们的心。只有化解这种“心与心的对抗”，企业与员工才会从心灵博弈走向共赢。而员工合伙制就是化解“心与心的对抗”的灵丹妙药。为什么员工合伙制这么神奇呢？这是因为，员工合伙制解决了心与心对抗的根本问题——不能换位思考。

员工之间为什么会产生对抗呢？因为他们在企业运营中扮演着不同的角色，都是站在自己的职业角色的角度上工作及做出决定的。一名普通员工通常不会考虑董事长要做的事，董事长大概率也不会去盯某个项目的细节。不能换位思考使得彼此之间缺乏达成共识的基础。

员工合伙制出色地解决了不能换位思考的问题。它为员工提供了一个改变职场角色的机会。员工通过持股改变了自己的职场角色，从一名专注于本职工作的员工变成了企业的股东，成了企业的主人。角色变了，思考问题的角度也就随之改变了。

在李书玲看来，“员工合伙制本质上是为了调动员工的内在动力和生命激情参与到经营管理工作当中，用角色的改变达成组织内部上下之间基于目标的一致，完成人心的统一，降低管理成本，提升组织效率。从这个角度出发，员工合伙制的设置与运行必然需要‘基于使命价值观追求的意识统一’和‘相对透明的经营和精细化的核算体系’为基础”。

如果没有这两大基础保驾护航，员工合伙制就会流于形式。从表面上看，持股员工成了公司的股东，实际上，持股只是为这些员工提供了一种新的利益分配形式，员工之间的对抗并没有得到根本性的解决，甚至可能会因为某些员工成为企业的股东而被激化，导致心灵博弈的升级。这样一来，就违背了企业实行员工合伙制的初衷。因此，从某种意义上来讲，员工合伙制对于企业而言，并不是单纯的管理结构调整或是利益分配方式改革，而是“基于组织心法的一次意识革命”。