第五节 全面预算管理模式

全面预算管理模式是指企业实施全面预算管理的方式、方法，主要包括预算管理体制、预算管理重点等项内容。从管理体制上看，全面预算管理可分为：集中型、分散型和混合型三种模式；从预算管理重点上看，可分为：以资本预算为中心、以销售预算为中心、以成本预算为中心、以利润预算为中心和以现金预算为中心五种模式。

实务中，企业选择什么样的预算管理模式，在很大程度上要服从于企业的具体情况。由于企业与企业间存有性质不同、类型不同、规模不同、产品不同、管理体制不同、文化理念不同等诸多不同点，因此，在实践中也无法找到一种适合于任何行业及企业的预算管理模式。从某种意义上讲，每个企业的预算管理模式都是各不相同的。问题的关键在于企业要依据全面预算管理的原理，借鉴成功企业的经验，紧密结合本企业的实际，建立起具有本企业特色的、适应企业经营管理需要的、属于本企业的全面预算管理模式。

一、从管理体制上看预算管理模式

全面预算管理模式与企业管理体制有着密切的关系。从全面预算管理的内容看，它囊括了企业包括经营活动、投资活动和财务活动在内的所有经济活动；从全面预算管理的过程看，它包括预算编制、预算执行、预算调控和预算考评等环节。全面预算管理所涉及的各项内容之间能否相互协调、各个环节之间能否相互衔接，都取决于全面预算管理模式，而全面预算管理模式最终取决于企业的管理体制。

多法人企业的基本类型一般有控股型、实体型和管理型三大类。

控股型企业的母公司作为单纯的控股公司，不直接参与子公司的生产经营活动。其投资的目的是为了占有子公司的股份，控制子公司的股权，并通过控制权来影响子公司的董事会，从而支配被控股子公司的生产经营活动。

实体型企业的母公司对所属子公司既拥有控股权，又直接参与子公司的生产经营活动。一方面，母公司利用控股优势对子公司的生产经营活动进行集团化管理，使下属子公司的生产经营活动符合整个企业集团或母子公司的发展战略；另一方面，母公司又直接参与子公司的生产经营活动，使其成为企业集团或母子公司的核心企业。

管理型公司的特点则介于控股型和实体型之间。一方面，母公司不直接参与子公司的生产经营活动，而是通过控制权来影响子公司的董事会，从而支配被控股子公司的生产经营活动；另一方面，母公司又利用控股优势对子公司的生产经营活动进行集团化管理。

无论多法人企业属于何种类型，其母子公司关系都是在以资本为纽带下的法人与法人之间的关系。而母公司对子公司管理的集权与分权程度，决定着多法人企业所采用的管理体制。根据母子公司的所属关系，多法人企业相应的管理体制分为：集权型、分权型和混合型。与此相应的预算管理模式也分为：集中型预算管理模式、分散型预算管理模式和混合型预算管理模式。

（一）分散型预算管理模式

控股型企业多采用分权型管理体制。在分权型管理体制中，子公司的重大决策权集中在母公司，母公司保持对子公司生产经营活动的直接监督与考核，子公司拥有人、财、物方面的大部分权力。与分权型管理体制相对应的预算管理模式为分散型预算管理模式。这种模式的主要特点是：公司总部以控股母公司的身份出现，它在全面预算管理中的任务主要是确定预算目标；子公司编制确保预算目标完成的预算草案，最后由母公司研究后审批下达；子公司在预算执行中拥有充分的经营自主权，公司总部一般不予干涉；公司总部负责对子公司的预算执行情况进行年度考核和经营业绩评价。

（二）集中型预算管理模式

实体型企业通常采用集权型管理体制。在集权型管理体制中，子公司所有重大决策，包括生产、经营、财务、人事等方面的权力都集中在母公司。与集权型管理体制相对应的预算管理模式为集中型预算管理模式。这种模式的主要特点是：公司总部既负责预算目标的确定，又负责预算的编制和下达；子公司参与预算编制，但不占主导地位，它更重要的角色是预算的执行主体，在预算执行中的经营自主权受到总部较大的限制；公司总部负责对子公司的预算执行情况进行考核、监督和业绩评价。

（三）混合型预算管理模式

管理型企业通常采用混合型管理体制。这种企业的管理体制介于控股型和实体型之间，并因集权与分权的程度不同而各具特色。与混合型管理体制相对应的预算管理模式称为混合型预算管理模式。这种模式的主要特点是：母公司一般不直接参与子公司的生产经营活动，子公司在预算执行中拥有较大的经营自主权，但母公司对子公司的资本预算会进行较严格的控制；同时，公司总部按月对子公司预算执行情况进行严格的考核、监督和业绩评价。

二、从预算管理重点上看预算管理模式

任何企业都有一个从创建、成长到成熟的过程。在企业不同的发展阶段，受企业发展战略、发展规模和产品生命周期等因素的影响，企业全面预算管理的重点是不同的。

（一）以资本预算为中心的预算管理模式

企业在初创时期，生产经营活动还没有开展起来，企业的主要经济活动就是通过资本投入形成生产能力和规模。这一时期，企业面临的经营风险来自两个方面：一是大量资本支出与现金流出，使现金流量为负数；二是资本支出的成败及未来现金流量的大小有着较大的不确定性，投资风险巨大。

因此，在初创时期，企业的预算管理是以资本预算为中心的，资金的筹措、现金的流出都要围绕资本预算运转。预算管理的主要内容包括：

1．搞好投资概算的编制和评审；

2．对资本支出项目进行可行性分析与评价；

3．编制项目投资预算；

4．编制现金支出预算；

5．编制筹资预算，从数量和时间两个方面保证项目资本的支出需要；

6．严格资本预算的审批程序，搞好现金支出的监督、控制与管理；

7．严格执行资本预算；

8．搞好资本支出的责任核算，正确反映资本预算的执行进度和结果。

项目投资支出金额大，风险也大。因此，必须十分重视决策科学化，要对拟定投资的项目进行科学分析、反复论证，使最终选择的投资方案达到技术经济的统一性与最优化。资本投资项目一旦付诸实施，就一定要确保工期和质量，使项目按计划竣工并发挥预期的效益。

（二）以销售预算为中心的预算管理模式

当企业步入成长期和产品处于投放期时，企业急需要把产品迅速推向市场、占领市场。因此，企业的战略重点是在营销上，抢占市场、提高市场占有率是企业的第一要务。在抢占市场的过程中，企业就有必要以较大的人力、物力、财力成本为代价，树立产品的形象，建立企业的竞争优势，达到占领市场、扩大市场份额的目的。这一时期，营销是企业的核心业务；营销部门是企业人力、物力、财力等资源配置的重点。企业的各个环节都应该全力支持和配合营销工作。所以，这一时期全面预算管理是以销售预算为中心的，企业的一切经营活动都要围着市场转。预算管理的主要内容是：

1．以市场为依托，编制积极的销售预算；

2．以“以销定产”为原则，编制与销售预算相衔接的生产、采购、成本及费用预算；

3．以销售预算为中心，编制现金预算和财务预算；

4．集中人力、物力、财力，确保销售预算的顺利执行。

总之，在这一时期，企业预算管理的全过程都要围绕销售预算这个中心，要从有利于完成销售预算的角度来安排企业的全面预算。

（三）以成本预算为中心的预算管理模式

当企业的产品步入成熟期，市场上的占有情况基本已形成格局。如果这时企业再去强行扩大市场份额，其投入、产出将不成比例。在这种情况下，企业的战略重点自然应转移到怎样通过内部的挖潜来实现成本费用的降低，以达成更大的利润空间。因此，这时候企业的战略重点是成本管理，全面预算管理以成本预算为中心，企业的一切经营活动都要围着成本转。预算管理的主要内容是：

1．以产品销售价格和目标利润为基础，确定目标成本、编制成本预算；

2．以成本预算为基准，编制确保目标成本实现的采购预算、产品制造成本预算和期间费用预算；

3．以成本预算为中心，编制现金预算和财务预算；

4．以责任预算为依据，严格控制成本、费用支出。

以成本预算为中心的预算管理模式的内在逻辑在于：企业欲达到期望的经营目标，在很大程度上取决于企业产品的市场占有率；而企业利润实现的高低，在更大程度上取决于对成本的控制。以成本预算为中心的预算管理，强调以成本控制来规划企业的目标利润和目标成本，然后分解到涉及成本发生的所有管理部门或岗位，形成约束各预算部门行为和预算成本的控制体系，最终实现企业的目标利润。

（四）以现金预算为中心的预算管理模式

资金均衡、有效的流动是企业生存和发展的基础，只有保持资金流动的均衡性，并通过资金流动有效控制企业的经营活动和财务活动，才能防止企业发生支付危机，从而保证企业获取最大收益。确保资金均衡、有效的流动不仅是资金管理的核心目标，也是企业经营活动顺利运行的保证。企业管理要以财务管理为中心，财务管理一定要以资金为重点。因此，从财务管理的角度看，全面预算管理是以现金预算为中心，以现金流量为主线，对企业的经营活动、投资活动、财务活动进行合理规划、测算、执行、控制、核算和考核的资金管理活动。

以现金预算为中心的预算管理模式的主要内容是：

1．企业的一切经营活动都要建立在现金收支平衡的基础之上；

2．现金预算是企业控制资金收支、组织经营活动的直接依据；

3．定期对现金流量进行分析，采取措施化解潜在的经营风险。

现金预算是财务预算的重要部分，它是与经营预算、资本预算紧密相连。从某种意义上讲，控制了现金预算，就控制了企业的生产经营活动。因此，任何企业在任何时候都应重视资金的控制与管理。

（五）以利润预算为中心的预算管理模式

随着世界经济一体化的发展，现代企业经营呈现出投资多元化的发展趋势：一是产品、产业多元化，即企业不仅尽量避免经营单一产品，而且努力涉足两个以上的产业经营。企业之所以走产品、产业多元化发展的道路，主要是出于一种分散经营风险的考虑，不把鸡蛋放在一个篮子里。当然，这种产品、产业多元化不是把它做成零散型的，而是企业首先有一个核心产品、核心产业。当企业在这个核心产业中站稳脚跟后，再去占领第二个领域，而且，进入一个领域就要占领一个领域，绝对不是盲目地分散风险。二是组织结构多元化，即单一法人企业越来越少，集团化、母子化企业越来越多。企业之所以走集团化发展的道路，主要是为了壮大企业实力，积极参与世界范围内的市场竞争，规避市场经济“大鱼吃小鱼”、“弱肉强食”的竞争法则。

很显然，在企业产品、产业多元化，组织结构集团化、母子化的大背景下，企业的经营活动也会呈现多元化的特征，处于不同发展阶段的分部和处于不同生命周期的产品在空间上同时并存，在时间上相互继起。可能这个分部或产品处于创建（试制）期，那个分部或产品处于成长期，另一个分部或产品处于成熟期，还有的分部或产品又处于衰退期。从某一个特定时期来看，企业处于哪一个阶段的分部或产品都有。那么在这种情况下，企业的预算管理是以销售预算为中心？还是以成本预算为中心？还是以资本预算为中心？当然都应该有。这个分部以资本预算为中心，那个分部以销售预算为中心，另外一个分部则以成本预算为中心。总体来讲，整个企业要做到整体利益最大化，即目标利润最大化。因此，多元化经营的企业应实行以利润预算为中心的预算管理模式。这与企业的经营目的是一致的。

另外，随着企业所有权和经营权的两权分离，以及出资者对经营者约束机制的强化，以利润预算为中心的预算管理模式必然会被越来越多的企业采用。

在以利润预算为中心的预算管理模式中，实现目标利润是企业经营活动的中心和主线，其主要内容是：

1．按照企业所有者和经营者都能接受的投资报酬率，确定企业预定期内的利润总目标；

2．企业的一切经营活动都要围绕着利润总目标这个中心，企业各子公司、分公司的预算指标都要依据企业的利润总目标分解和展开；

3．依据利润目标，制订企业的经营预算、资本预算和财务预算；

4．利润预算是企业组织与控制生产经营活动的基本依据，在预算执行中要及时纠正偏差，确保利润总目标的实现；

5．将是否完成目标利润作为评价各预算部门经营业绩的主要标准。