第三节 行为科学理论

古典管理理论的建立为当时生产力的发展和社会的进步提供了有力的理论武器。但是，随着社会的发展，人们发现古典管理理论并不能解决实践中所遇到的一切问题，尤其是对人的研究，古典管理理论涉及得非常少。而在实践中大量的问题是和人有关的，人的行为随着时间、环境等因素的变化而变化，而人的工作效率也因时、因地发生变化。

古典管理理论的“经济人假设”，在此间受到了更多的质疑。而要真正发展出更加符合人性的管理理论，没有心理学的帮助是做不到的。恰在这时，许多心理学家也加入了管理研究的行列。逐渐地，管理研究的前沿与重心，从科学管理理论转到了行为科学理论上。

行为科学是由人际关系学说发展起来的，它和工业心理学有密切的关系，后来又融合了人力资源学，而现代的管理心理学和组织行为学是行为科学的主要组成部分。由于社会快速发展，人随着社会环境的变化而变化，因而对人性的探索和对人的行为的研究永远是必要的，也是没有穷尽的。今天的行为科学成为根深叶茂的学科都是来源于梅奥与霍桑试验对人性的探索。

一、霍桑试验和梅奥的人际关系学说

（一）霍桑试验

20世纪20年代，在资本主义国家中，尽管许多企业采取了泰勒的科学管理，但劳资纠纷和罢工还是此起彼伏，此种情况促使管理学者们深入研究决定工人劳动效率的根本原因到底是什么。于是，就有了在美国国家科学委员会的赞助下开展的著名的霍桑试验。这项试验因在西方电器公司位于伊利诺伊州的霍桑工厂进行而得名，1924—1932年，由美国哈佛大学心理学教授乔治·埃尔顿·梅奥（George Elton Mayo，1880—1949年）带领学生和研究人员进行。

梅奥，原籍澳大利亚的美国管理学家，早期行为科学——人际关系学说的创始人。他出生在澳大利亚的阿德莱德，并于阿德莱德大学获得逻辑和哲学硕士学位。1919年，在澳大利亚的昆士兰大学任逻辑学、伦理学和哲学讲师，他是澳大利亚心理疗法的创始人。1922年，移居美国。1923—1926年，作为宾夕法尼亚大学的研究人员为洛克菲勒基金会进行工业研究。1926年，任哈佛大学工商管理研究院工业研究室的副教授，以后一直在哈佛大学工作直至退休。其间，他主持了著名的霍桑试验。1929年，他成为工业研究终身教授，其著作有《工业文明的社会问题》和《工业文明的人类问题》等。梅奥是在管理思想发展史中有着特殊地位的一位管理学家。

当时，人们并没有认识到霍桑试验的伟大意义之所在，这一持续了近8年的试验，取得了意想不到的成果。

霍桑试验是人际关系学说研究的开端，它包括以下4个阶段。

第一阶段：车间照明试验——“照明试验”（1924—1927年）

试验的目的是弄清照明强度对生产效率所产生的影响。这项实验前后共进行了两年半的时间，试验是在被挑选的两组绕线工人中间进行的，一组是试验组，另一组是参照组。在实验过程中，试验组不断增加照明强度，如将试验组的照明从24烛、46烛、76烛光逐渐增强，而参照组的照明度始终保持不变。

研究者企图通过这一试验，来发现照明的变化对生产效率的影响，但是试验结果显示，两组都在不断地提高产量。后来，他们又采取了相反的措施，逐渐降低试验组的照明强度，合理地把两名试验组的女工安排在单独的房间里劳动，使照明一再降低，从10烛光、3烛光一直降到0.06烛光，几乎和月光亮度差不多，直到这个时候产量才开始下降。

研究人员在这次试验结果的报告中说，这次试验的结果是照明强度增大两组的产量均大大增加了，而且增加量几乎相等，两组的效率也几乎没有多大差异，纵然有一些微小的差异也是在许可的误差之内。因此，我们无法确定改善照明对于工作效率有什么积极的影响。

第二阶段：继电器装配工人小组试验——“福利试验”（1927年8月—1928年4月）

为了能够找到更有效地控制影响职工积极性的因素，梅奥选出了6名女工，在单独的房间中从事装配继电器的工作。在试验过程中，不断地增加福利措施，如缩短工作日延长休息时间、免费供应茶点等。研究者原来设想这些福利的措施能刺激工人生产的积极性，结果却并非如此。后来，他们撤销了这些措施，按预想工作效率应该是下降的，但实际情况表明工作效率不仅没有下降反而继续上升了。经过深入的了解发现，产量上升源于职工积极性的提高，这仍然是由于职工与研究者之间有一种融洽的人际关系所致。这说明，调动职工的积极性、人际关系比福利措施更为重要。

究竟是什么原因导致了产量的增加呢？研究人员认为，是由于管理方式的改变带来工人积极性的提高和人际关系的改善所引起的。

在试验过程中，工人的劳动从生产现场转移到特殊的实验室中进行，由试验人员（研究人员）担任管理者，为他们创造了一个更为自由的工作环境。这些管理者改变了传统严格的命令和控制方法，就各种项目的试验向工人提出建议，征询意见。工人的意见被同情地予以倾听，工人的身体状况和精神状况成为研究人员极为关心的事。这种可以自由地发表意见、得到关心的工作环境使工人感觉到自己受到了重视，士气和工作态度也随之改进，从而促进了产量的变化。

第三阶段：大规模访谈计划——“访谈试验”（1928—1931年）

既然试验表明，管理方式与职工的士气和劳动生产率有密切关系，那么就应该了解职工对现有的管理方式有什么意见，为改进管理方式提供依据。于是，梅奥等人制订了一个征询职工意见的访谈计划，在1928年9月到1930年5月不到两年的时间内，研究人员对工厂中两万名左右的职工进行了访谈。

他们在访谈前选择了一些规定的问题，主要是希望职工针对管理层的一些规划、管理政策和工作条件发表自己的意见。然而，在执行计划的过程中，职工对这些问题根本不感兴趣，而对这些提纲以外的问题倒是大发意见。显然，工人认为重要的事与企业或研究人员所认为的不一致。于是，研究小组对访谈计划做了调整，每次访谈前，谈话的内容和方式不做任何规定。访谈者的任务就是让工人多讲话，即工人可以就任何一个问题自由地发表一番言论，这样工人就有了一个自由发表自己意见、发泄心头之气的机会。虽然工作条件或劳动报酬实际上并没有改变，但是工人普遍认为自己的处境比以前好了。

在访谈计划的执行过程中，研究人员对工人在交谈中的怨言进行分析，发现引起他们不满的事实与他们所埋怨的事实并不是一回事。工人在表述自己的不满与隐藏在心里深层的不满情绪并不总是一样的。例如，有位工人表现出对计件工资率过低不满意。但深入了解后发现，这位工人是在为支付妻子的医药费而担心。根据这些分析，研究人员认识到，工人由于关心自己个人问题会影响到工作效率。因而，管理人员应该了解工人的这些问题，为此，需要对管理人员，特别是要对基层管理人员进行训练，使他们成为能够倾听并理解工人的访谈者，能够重视人的因素，与工人相处时更为热情、更为关心他们，这样能够促进人际关系的改善和职工士气的提高。

第四阶段：接线板接线工作室试验——“群体试验”（1931—1932年）

这是一项关于工人群体的试验，其目的是要证实在以上的试验中研究人员似乎感觉到在工人当中存在着一种非正式的组织，而且这种非正式的组织对工人的态度有着极其重要的影响。

试验开始时，研究人员向工人说明：他们可以尽力地工作，因为在这里实行的是计件工资制。研究人员原以为，实行了这一套办法会使职工更为努力地工作，然而结果出乎意料。事实上，工人实际完成的产量只是保持在中等水平上，而且每个工人的日产量都是差不多的。而根据动作和时间分析的理论，每个工人应该完成标准的定额为7 312个焊接点，但是工人每天只完成了6 000~6 600个焊接点就不干了，即使离下班还有较为宽裕的时间，他们也自行停工不干了。这是什么原因呢？

研究者通过观察，了解到工人们自动限制产量的理由是：如果他们过分努力地工作，就可能造成其他同伴的失业，或者公司会制定出更高的生产定额来。研究者为了了解他们之间的能力差别，还对试验组的每个人进行了灵敏度和智力测验，发现工作效率排名最后3名绕线工在灵敏度测验中得分是最高的，其中排名最后1名的工人在智力群测验上排行第一，灵敏度测验上排行第三。测验的结果和实际产量之间的这种关系使研究者联想到群体对这些工人的重要性。1名工人可以因为提高他的产量而得到小组工资总额中的较大份额，而且减少失业的可能性；然而，这些物质上的报酬却会带来群体诘难的惩罚，因此每天只要完成群体认可的工作量就可以相安无事了。

（二）梅奥的人际关系学说

以上是霍桑试验的主要经过。该项试验的结果由梅奥于1933年将它正式发表，书名是《工业文明中的人类问题》，书中，梅奥阐述了与古典管理理论不同的观点，这就是行为科学的前身——人际关系学说，该学说包括以下几个内容。

（1）企业的职工是社会人而不是经济人。科学管理把人当作经济人来看待，认为金钱是刺激人的积极性的唯一动力。霍桑试验则证明人是一个社会人，影响人的劳动积极性的因素，除了物质利益之外，还有社会的心理因素。每一个人都有自己的特点，个体的观点和个性都会影响个人对上级命令的反应及其工作表现。因此，应该把职工当作不同的个体来看待、当作社会人来对待，而不应将其看作无差别的机器或机器的一部分。

（2）企业中实际存在一种“非正式组织”。非正式组织是与正式组织相对而言的。所谓正式组织是指为了有效地实现企业目标，依据企业成员的职位、责任、权力及其相互关系进行明确划分而形成的组织体系。科学管理只注意发挥正式组织的作用。

霍桑试验告诉我们，工人在企业内部共同劳动的过程中，必然会发生一些工作以外的联系，这种联系会加深他们之间的相互了解，从而能形成某种共识，建立不同层面的感情联系，逐渐发展成为一种相对稳定的非正式组织。这种非正式组织对工人起着两种作用：第一，保护工人免受内部成员疏忽所造成的损失，如工作效率过高以致企业提高生产定额，或工作效率过低引起管理层的不满，并加重同伴的负担；第二，保护工人免受非正式组织以外的管理人员干涉所形成的损失。

梅奥等人认为，不管承认与否，非正式组织都是存在的。它与正式组织相互依存，而且会通过影响工人的工作态度来影响企业的生产效率和目标的达成。因此，管理人员应该正视这种非正式组织的存在，利用非正式组织为正式组织的活动和目标服务。

（3）新型的领导能力在于提高职工的满意度。科学管理认为生产效率主要取决于作业方法、工作条件和工资制度。因此，只要采用恰当的工资制度，改善工作条件，引入科学的作业方法，就可以提高工人的劳动生产率。

梅奥等人根据霍桑试验得出了与以往学说不同的结论，他们认为，生产效率的高低主要取决于工人的积极性，而工人的积极性则取决于他们感受到各种需要的满足程度。在这些需要中，金钱与物质方面的需要只占很小的一部分，更多的是获取友谊、得到尊重或保证安全等方面的社会需要。因此，要提高生产效率，就要提高职工的士气，而提高职工积极性就要努力提高职工的满足程度。所以，新型管理人员应该认真地分析职工的需要，不仅要解决工人生产技术或物质生活方面的问题，还要掌握他们的心理状态，了解他们的思想情绪，以便采取相应的措施，适时、充分地激励员工，达到提高劳动生产率的目的。

二、行为科学的发展

人际关系学说建立以后，这方面研究成果大量涌现。1949年在美国芝加哥召开的一次跨学科会议上，把这门综合性的学科命名为“行为科学”。行为科学蓬勃发展，产生了一大批影响力很大的行为科学家及其理论，内容如下。

（一）马斯洛的需要层次论

美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛把人的各种需要归纳为5大类，这5大类需要是互相作用的，按其重要性和发生的先后次序，分别是生理需要、安全需要、社交需要、受人尊重的需要和自我实现的需要。

马斯洛的需要层次理论包含两个基本论点：第一，人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为，也就是说，已经得到满足的需要不能起激励作用；第二，人的需要都有轻重层次，某一需要得到满足后，另一个需要才出现。

（二）奥尔德弗的ERG理论

美国耶鲁大学的克莱顿·奥尔德弗（Clayton Alderfer）在马斯洛提出的需要层次理论的基础上，进行了更接近实际经验的研究，提出了一种新的人本主义需要理论。奥尔德弗认为，人们共存在3种核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长发展（Growth）的需要，因而这一理论被称为“ERG”理论。

（三）赫茨伯格的双因素理论

赫茨伯格的双因素包括保健因素和激励因素。有关内容在第九章将会详细介绍。

（四）X、Y、Z理论

1. 美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈的X理论和Y理论

X理论对人性的假设是：

（1）人一般来说天生就是懒惰的，并设法逃避工作；

（2）缺乏进取心，宁愿接受别人指挥，不愿意承担责任；

（3）安于现状，习惯守旧，反对变革，个人安全第一；

（4）缺乏理性，容易受环境和别人的影响做出一些不合时宜的行为。

与X理论相反，Y理论对人性的假设是：

（1）人并非天生懒惰，要求工作是人的本能；

（2）逃避责任、缺乏进取心是某种外部原因造成的，不是人的本性。在适当的条件下，人愿意而且能够主动承担责任；

（3）大多数人对自己参与的工作目标，能够“自我指挥”和“自我控制”，不需要组织的强制和惩罚；

（4）参与工作是需要报酬的，但最重要的报酬不是金钱，而是自主、自尊和自我实现需要的满足；

（5）大多数人都具有丰富的想象力和创造力，都能够处理好工作中遇到的问题；

（6）在现代社会生活条件下，一般人的潜能只得到了部分的发挥。

基于这样的认识，管理者便不能局限于发布命令，要关心人，满足人的交往、归属需要，重视员工之间的关系，沟通上下之间的感情，培养和形成员工的归属感和集体感。

2. 洛尔施和莫尔斯的超Y理论

其主要观点是：对不同的人应该采取不同的管理方式，对不同的环境采取不同的管理方式；此外，工作的性质、员工的素质也影响到管理理论的选择，不同的情况应采取不同的管理方式。

3. 威廉·大内的Z理论

Z理论主张以坦白、开放和沟通作为基本的原则来实行民主管理。主张鼓励职工参与管理，注重培训职工多方面的工作技能，强调融洽上下级关系，使职工在工作中得到满足，心情愉快；要求长期雇佣职工，不因经营不佳而解雇职工；基层管理人员有权修正上级的错误指令，依靠职工的集体力量，提出联合方案解决问题。

三、行为科学理论评析

行为科学理论贡献表现在：首先，行为科学的出现缓和了20世纪20年代末到30年代初的美国经济危机中的劳资关系；其次，行为科学是管理科学中的一个重要内容和重要方面；最后，行为科学的研究成果对今天的企业管理仍有巨大的现实指导作用，特别在人力资源管理上。

其局限性表现在：过于强调人的作用，忽视了经济技术等方面的考虑；过分强调非正式组织的作用；过多强调感情逻辑而忽视效率逻辑。