1.3 OKR对于企业的重要作用
OKR对于企业来说有着重要的作用和深远的影响，它能够提高企业战略执行的聚焦度，培养员工的目标意识和结果意识。企业实施OKR也有利于企业各层级之间的沟通，使企业结构扁平化。此外，OKR的实施能够对员工起到很好的激励作用，激发员工的内在驱动力。
1.3.1 提高战略执行的聚焦度
南京一家汉堡餐饮管理公司的第一季度的总体目标为提升顾客对本品牌的认可度，该公司外卖配送部门的OKR是这样制定的：
Objective：让每位顾客在第一时间品尝到新鲜出炉的汉堡。
KR1：让顾客在最短时间内品尝到所点的各类餐品，每一个订单中顾客的等待时间不得超过30分钟。
KR2：外卖配送的准时率达到95％。
KR3：餐品的完好度不低于95％。
KR4：配送五星好评率不低于95％。
食材加工部门的OKR如下：
Objective：快速地为顾客提供高品质的餐品。
KR1：从订单出单到餐品加工完成，总时长控制在15分钟之内。
KR2：规定好每种餐品制作的时限和间隔表格，严格遵守规定100％处理好过期食材。
KR3：顾客对餐品的满意率达到98％。
在这家汉堡餐饮管理公司制定的OKR中，提升顾客对品牌的认可度明确为公司的战略执行目标，外卖配送部门与食材加工部门的OKR都是以公司整体的战略执行目标为基础转换而来的。
通过分析该案例可以得出结论，OKR是有逻辑的，它的逻辑原点在于怎样聚焦目标。目标回答的是企业想做什么，关键结果回答的是企业如何做才能实现目标。在限定时间段里明确想要完成的目标，然后根据这个目标来细化企业各部门、各层级的工作，这一系列过程就是企业实现战略高度聚焦的保证。
因此，无论是企业的哪一个部门或是哪一层级在制定OKR时，都要始终围绕总体目标来量化关键结果。
大部分企业管理者都觉得企业没有实现更好的发展是因为战略目标制定错误。诚然，战略目标制定错误会导致企业发展不顺，但是，即使是正确的战略目标也不一定会推动企业的发展。原因往往就在于企业的战略目标并不明确，执行目标的方向也模糊不清。
那么，企业管理者如何才能更好地利用OKR提高战略执行的聚焦度？这就需要企业管理者做好以下5个步骤，如图1-2所示。
图1-2 利用OKR提高战略执行聚焦度的步骤
1.明确企业总体目标
企业管理者在实施OKR时，首先应进行战略梳理，明确企业的总体目标。
2.绘制战略地图
明确了企业的总体目标后，企业管理者需要将总体目标中所包含的一连串假设转化为一系列具体的因果关系链，并通过因果关系链绘制战略地图。
3.识别与分解OKR
接下来企业管理者需要识别与分解OKR。OKR的识别与分解就是对总体目标进行分析并将总体目标分解到各部门。
4.明确个人OKR
确定各部门的OKR之后，企业管理者还要确保部门OKR的分配能够落实到每一个员工身上。在OKR的完成过程中，企业管理者要同时重视过程和结果，做好年度指标与月度指标的合理分配，最后再细化到个人OKR。
5.OKR审视和OKR评估
在实施管理OKR的过程中，OKR的设计和合理分配虽然十分重要，但企业管理者同样要重视在OKR实施过程中对其审视和评估，这保证企业管理者能够及时发现OKR实施过程中各环节产生的问题并及时对其进行调整。OKR能将企业各部门、各层级之间的复杂协作和工作内容阐述得一清二楚，使每一个员工、每一个部门的工作目标聚焦于企业的总体目标，从而提高企业战略执行的聚焦度。
1.3.2 培养员工的目标和结果意识
褚婷婷是哈尔滨一家POS机公司的文案专员。在她所在的公司未引进OKR之前，她的主要任务就是每天编写25篇文案，字数不限。于是褚婷婷几乎每天都是盲目地寻找素材，拼凑网络上的文案模板。虽然她能够完成每天的工作量，但是文案的质量并不高。
褚婷婷认为文案的好坏对公司整体运营结果影响不大，自己只要每日不迟到、不早退，按时完成领导交代的任务即可。该公司文案部的其他员工与褚婷婷的状态大体相同。
后来，该公司为了谋求更好的发展，引进了OKR管理体系，并在运营部与文案部最先实施OKR，褚婷婷所在的团队也随之进入调整阶段。
文案部以公司整体第一季度目标“POS机销量对比上一季度上涨60％”为基础，制定部门第一季度目标“利用优质文案提高转化率”。这个目标又被继续分解到褚婷婷等文案部门的员工身上。
随后，在部门领导的指导下，褚婷婷制定出自己的OKR，内容如下：
Objective：写出真正有质量的文案。
KR1：所撰写的文案要符合“KISS原则”（简单就是美），确保每篇文案都突出主题。
KR2：每周至少有10篇点赞数超过4000的文案。
KR3：截至第一季度结束，文案的阅读数据和转发数据每月增长50％。
在文案部门引进OKR一个月后，褚婷婷发现自己的文案写作水平有了飞快提升。在每月OKR总结例会上，她总能受到领导的表扬，也能在例会上得知自己的工作成果是如何促进部门工作目标完成的。她开始觉得自己是企业的一分子，也是文案部的一分子，她的工作成果与部门的工作成果密切相关。
从褚婷婷的案例可以看出，如果企业管理者发现员工的目标和结果意识不强，可以通过实施OKR来改善这一状况。OKR可以帮助员工对企业目前阶段的发展状况和未来的发展方向有一个明确的认知。
企业管理者为什么要培养员工的目标和结果意识？这就涉及意志的作用过程原理，如果员工的目标和结果意识不强，那么他的敬业度和责任感自然也不会太强，只有员工对OKR充满激情，整个企业才会有真正的驱动力。
如何让员工对OKR充满激情？这就需要企业管理者在制定OKR的目标和关键结果时要体现出员工的意志。自主选项的意志作用和非自我选择的意志作用相差很大。
自主选择的意志作用过程如图1-3所示。
图1-3 自主选择的意志作用过程
如果企业管理者在制定企业各层级的OKR时能够体现出员工的意志，那么员工就会通过各种方法来证明自己的选择是正确的。这时员工就会通过关键结果来证明自己意志的正确性。并且员工还会通过自我否定，在工作中不断反思改进工作方法，从而改变自己的意志，达到更高层次的自我意志的实现。
在实施OKR时，自主选择的意志作用表现得非常明显。如果企业的总体目标是全体员工经过商讨表决确定的，那么这个目标就是企业全体员工意志的表现，企业全体员工都会对OKR的实施更有责任心，这样在实际工作中自然会激发员工的积极性，有利于企业总体目标的完成。
非自主选择的意志作用过程如图1-4所示。
图1-4 非自主选择的意志作用过程
如果企业管理者在制定企业各层级的OKR时没有体现出员工的意志，员工对OKR的目标和关键结果也难以重视。员工在接受上级命令时，首先表现出来的就是对自我意志进行否定，认为该目标与自己无关或对该目标毫无信心。这时员工的行动就是被动的，表现在语言上，就是员工对上级的安排持无所谓的态度；表现在行动上，就是员工除了自己的本职工作外对其他工作缺乏积极性。
在这种心理状态下，员工的自我意志难以表达，思想消极，遇到有难度的目标时，就会自我解脱，如员工会认为目标完不成都是领导的错，和自己没有关系等。员工会通过这样的自我解脱使自我意志得以舒缓。
在OKR的实施过程中，如果企业目标是员工非自主选择产生的结果，就会使OKR的整个进展受到阻碍。一方面，在工作中，员工会对OKR持怀疑的态度，消极工作，目标进展并不稳定；另一方面，如果企业目标没有被按时完成，他们也不会遗憾，更不会反思。
因此，企业管理者在制定OKR时要注意体现出员工的意志，这有利于培养员工的目标和结果意识。因此，企业管理者在制定OKR时，要多于员工沟通讨论，提高员工在制定OKR过程中的参与度。同时，在实施OKR过程中，企业管理者要对内部员工的OKR完成情况做一个全面的了解，收集员工的反馈意见并及时对不合理之处进行调整。这样才能在体现员工意志的作用下，有效地培养员工的目标和结果意识。
1.3.3 加强部门间沟通，让企业扁平化
广州一家处于瓶颈期的服装厂在引进OKR管理体系后成功转型，连续两年销量领先，现已成为年订单量过千万的服装制造企业。
企业管理者王丹认为，该服装厂在此前客户源单一，企业项目保守，从不做创新改革。虽然服装厂的订单量较为稳定，但是面对激烈的市场竞争，不进步就等于退步。
在王丹未接手该服装厂之前，整个企业共有3位总经理和5位副总经理，副总经理之下还有10个部门经理，部门经理之下还设有团队主管。企业最高管理者的决策总是先下达给5位副总经理，再由这5位副总经理将决策下达给各部门经理，最后再由各部门经理下达给各个团队主管。在这样烦琐的流程下，要全面贯彻执行服装厂的战略至少需要一个月的时间。
在王丹接手服装厂之后，针对以上问题，王丹决定先从管理上进行改革，为此她选择在企业内部引进OKR。对于引进OKR的原因，王丹是这样解释的，服装厂相对于其他企业来说组织结构较为单一，企业内部的战略决策传达也应该畅通无阻。而在服装厂的转型阶段，传统的“金字塔型”的组织结构严重影响了服装厂的工作效率。
OKR强调的是充分释放企业各层级、各部门间的协作能力，使企业内部的沟通变得更加透明、直接。王丹认为，OKR可以压缩企业层级和多余部门，使员工能够以最快的速度反映企业的战略执行目标并进行自我管理。
因此，王丹决定在整个服装厂实施OKR体系，并将原有的5名副总经理缩减至2名，再将部门经理缩减至3名。部门经理直接负责部门大小事宜，她和2名副总经理共同制定各个阶段的战略目标，部门经理和基层员工在整体战略目标的基础上确定部门和个人的目标和关键结果。
很快，在OKR的辅助下，迅速实现了该服装厂各个部门间的协作。比如，王丹在第一季度制定了降低辅料成本这一目标，就需要该服装厂的裁剪部、采购部以及设计部间的协作。各部门间协作的通畅大大提高了工作效率，也实现了该服装厂的战略聚焦。
这一案例充分说明了企业在实施OKR后，可以通过裁减冗余岗位和人员来建立起一种紧凑、扁平的组织结构。在这种组织结构下，企业开展各项业务也会具有很大的灵活性。
企业实行OKR可能会使原先上下级之间存在的权属关系发生变化，这时就需要企业管理者重新划分权力边界，明确组织中员工的个人目标、部门的目标以及企业的整体目标。
OKR要求员工把个人目标与企业目标融为一体，做到权责结合，这也是企业扁平化的核心内容。企业结构扁平化是指企业的组织架构由原来纵向发展管理层级的形式转变为横向扩展。
OKR能让企业组织以目标的核心流程为中心，这能使组织结构更加扁平，各职能部门的职责逐渐淡化。员工会更加清楚地了解企业的总目标是什么，并且能够知道企业总目标的完成进度，目标的明确更能激发员工工作的积极性。
由此可见，OKR不仅可以减少上情下达或下情上传过程中的时间成本，而且也可以减少企业内部不同职能部门之间的沟通和合作障碍。企业实施OKR管理体系更能适应瞬息万变的市场环境，释放出企业的灵活机动性。
1.3.4 激发员工的内在驱动力
企业的价值是由员工创造的，企业的发展是由员工推动的，员工是企业最基础的基因。OKR的实施能够有效激励员工，激发员工的内在驱动力，促使其为企业创造更多的价值。为什么OKR能激励员工？主要体现在以下两个方面。
首先，在OKR的制定和实施的过程中，员工都会有一定的自主性。在OKR的制定中，员工可以提出自己的意见和建议，员工的诉求也会体现在OKR中，自身诉求的满足能够激发员工工作的积极性。
同时，在工作过程中，员工也能充分发挥自主性。OKR设定了员工工作的目标方向和框架，在这个框架内，员工可以充分发挥自己的自主性，在确保结果能够达成的前提下，员工可以按自己的意愿来安排工作内容。和被动地接受安排相比，员工主动决定要做的工作会让员工在工作中更有动力。
其次，反馈是OKR极为重要的一个方面，即OKR的更新。OKR是短周期的目标，而定时对目标进行更新能够对员工起到激励作用。
例如，在公司OKR实施的过程中，公司的研发部门每周都要对部门目标进度进行更新。部门员工会通过会议来了解部门目标的进度和公司目标的进度，以此明确这一周的工作情况并了解剩余的工作。同时，该研发部门也会对比本周和上周的工作进度，明确本周部门对公司的贡献度是否有所提高。这种重复加强印象的过程，会使员工对部门目标和工作进度有一个清楚的认识，目标进度的每一次提高对于员工来说都是一次激励。
对部门目标和公司目标频繁地进行回顾是实施OKR的一个“撒手锏”。这种形式感很强的回顾能够时时提醒员工工作进度和目前所达成的结果。
基于以上两点，OKR能够起到激发员工内在驱动力的作用。此外，企业管理者需要注意，为了更好地发挥OKR对于员工的激励作用，企业管理者可以针对员工OKR的完成情况设置一些奖励，如在部门中或企业中对OKR完成优秀的前10％的员工予以奖励等。奖励也可以配合OKR更好地激发员工的内在驱动力。