5.3 如何构建敏捷组织
构建敏捷组织是为了应对瞬息万变的客户需求和市场趋势，敏捷的数据治理组织机制更加灵活，沟通与协调更加简单，更有利于企业数据战略的落地。
构建敏捷组织需要从5个方面入手（见图5-2）：
图5-2 打造敏捷数据治理组织的5个方面
- 以客户为中心；
- 以数据驱动；
- 重新定义IT；
- 业务与IT深度融合；
- 培养复合型人才。
5.3.1 以客户为中心
“以客户为中心”的内涵是以客户需求为导向，快速响应客户需求，为客户交付高质量的产品和服务，从而实现端到端的低成本运作，成就客户，成就自我。
华为公司提出：“数字化转型就是要以客户为中心，改善客户服务水平，提升客户满意度，构建面向未来的商业逻辑和赛道，解决商业设计和商业战略当中存在的问题。”
敏捷型的数据治理组织需要以客户为中心，学习如何超越技术层面去理解并满足客户需求，把握数字时代的各种可能性，构建与现有和潜在客户随时随地沟通交流的能力。
敏捷型组织具有员工自我驱动的特点，对客户需求和市场动向具有敏捷的反应能力，可以充分利用所有可获取的洞见和数据，了解客户情况，例如他们的喜好、所属群体和朋友圈，进而为客户创造新的价值，提升其对产品或服务的忠诚度。
由此可见，构建敏捷型数据治理组织的首要原则是建立以客户为中心的理念和文化。只有敏捷地洞察客户需求，才能不断改善客户服务水平、提升客户的满意度并持续为客户创造价值。
5.3.2 以数据驱动
信息化时代，企业运营的驱动力是“业务流程化，流程信息化”。企业在实施ERP、CRM等大型信息系统时，关注的焦点是业务流程优化、输入输出表单等。而到了数字化时代，前端市场的业务变化莫测，机会稍纵即逝，企业需要具备预判并应对业务变化的能力，而流程驱动的决策存在滞后性且成本高，显然已很难满足企业的需求。
传统金字塔式的层级架构，由于信息需要层层上报，决策指令需要层层下达，在应对前端市场和业务需求变化方面越来越力不从心。
在敏捷组织机制下，无论是信息上报还是决策下达，都是由数据驱动的，前端市场和业务需求的变化由相应的数据平台及时送达决策人员、管理人员和业务人员，使相关人员能够及时做出反应。同时，数据平台可以通过一系列数据分析的算法和规则，生成指导决策的重要参考。
案例：某著名车企“一次触达”的营销策略
在传统销售模式中，汽车主机厂与经销商各有侧重：主机厂专注于品牌与产品，除部分营销活动外，与客户的直接交流有限；经销商（4S店）承担了日常销售和售后服务管理的职责，是线下最主要的客户触点。而传统的车辆销售场景不外乎在客户到店后为之提供与车辆销售和维修相关的服务。
本案例中的车企采用了更加扁平的敏捷组织，执行全渠道数字化营销策略，通过数据平台实现各渠道数据的全面采集、汇聚和处理。
在4S店中，公司为每一个销售顾问都配置了一台平板电脑，它具备查看所有车型的信息、即时生成定制化配置视图、预约试驾、了解最新价格折扣、查看库存等功能，所有信息“一次触达”，为客户提供了极佳的数字化体验。
通过人脸识别技术，快速识别进店的客户，并将客户信息（如客户的基本信息、消费偏好等）及时反馈给销售顾问。有了这些数据，销售顾问就能为客户定制个性化的营销策略，为客户提供更好的服务。在为车主提供服务的时候，系统提供了维保服务查询和提醒功能，从而驱动业务员为客户提供更好的增值服务。
敏捷组织需要有成熟的IT团队来构建和运行先进的平台与系统，从而以数据为驱动，敏捷响应业务需求。“以数据为驱动”能够让业务人员、管理者随时随地看到他们所需要的真实数据，并根据数据及时做出决策。
5.3.3 重新定义IT
1. IT部门的处境
第一，在传统观念中，企业的IT部门往往被定位成业务支撑部门，花钱却不能直接创造利润。在追求利润的企业目标下，花钱的部门总被要求钱花得越少越好。
第二，IT人员不懂公司业务，但业务人员却会使用互联网工具。业务人员会发掘可用到业务中的新IT工具，某种意义上这是在挑战IT部门的权威，而IT人员满足业务人员对新IT工具的需求的能力远远落后于外部供应商。
第三，IT部门不受重视，却经常为信息化问题“背锅”。在很多公司中IT部门往往不受重视，经常被动实现业务需求和IT系统的构建。地位不高，但责任却一点也不小，系统应用效果不佳，数据存在质量问题，数据遭到破坏或泄露等，只要出现与信息系统、数据有关的问题，IT部门都会是第一责任单位和“背锅侠”。
2. IT即业务，IT即管理
在敏捷组织中，IT部门的作用不再是支撑，而是驱动。
“IT即业务，IT即管理。”IT部门需要走向前端，融入企业的每个业务“细胞”中，与业务部门共同为企业创造商业价值。——这是数字化时代对IT部门的新定位和新要求。
对此，IT部门需要做到两个转变：
第一，IT部门需要从传统职能部门转变为赋能平台，将数据化思维、数据技术传播给企业中的每个人，通过数字化技术为前端多变的业务提供灵活的支撑；
第二，IT部门需要从传统的保障部门（成本中心）转变为能够为企业创造价值的能力中心（利润中心）。
如何做到这两个转变？从如下几个方面入手。
（1）夯实基础支撑平台
有人可能会问：“不是说IT部门要转型吗，怎么又回到基础支撑平台了？”这里要说明的是，对大多数企业来说，IT部门的主要职责还是系统运维，IT人员必须首先做好企业IT设施的“修理工”。高效、高质地做好这项基础业务保障工作，IT部门才有时间和精力来进行业务融合价值的创造。
不要以为这很容易，随着新技术的更迭，IT人员需要时刻保持学习的能力，否则很难跟上技术的发展和企业的要求。举个例子，在单体应用时代、信息化时代、数字化时代，同样是运维工作，所需要的业务、技术等知识是不同的。如果你连本职工作都没做好，就谈为业务赋能，那么你很难获得业务人员的信任。
（2）技术、业务两手抓，两手都要硬
对IT部门来说，技术是立足的根本，在这个方面必须牢牢抓住话语权。这时候有人会抱怨：“我们就这么几个人，运维工作都忙不过来，技术发展又这么快，我们再怎么努力也比不上外部的供应商。”
认识到自身的不足，这很好，但是人少、技术发展快并不是IT部门故步自封的理由。IT部门完全可以利用自身的优势来保持在企业中的技术地位，因为IT部门要比外部供应商更了解企业的系统现状、业务现状、数据现状，更了解企业的痛点。技术上的不足可以联合外部供应商，导入新技术、新平台来弥补。新的业务需求不一定要完全自己开发，也可以借助外部供应商的力量。
同时，IT人员需要走到业务人员中去，去学习企业的业务，理解业务人员的工作内容和思维模式。要理解业务人员为什么会因为一个“按钮”的位置而放弃使用IT部门开发的“强大”功能，要理解为什么企业花了很大人力、财力、物力做的炫酷的数据分析系统很少有业务人员问津……
只有深刻理解了企业需要什么，才能导入合适的技术或平台并管理好供应商，而非被供应商牵着鼻子走。
（3）打造赋能业务的能力中心
IT部门可以利用自身的技术优势构建为业务赋能的能力中心。
通过建设或引入低代码工具和平台，让业务人员将自己的想法快速变成一个可以运行的系统，并通过小范围的试用来检验想法的可行性，实现敏捷迭代。这样既能保证组织的创新能力，也能让业务和IT人员更加理解彼此的工作。
通过梳理应用系统的业务流程，对业务数据和IT性能进行大数据采集、整理和关联分析，实时映射到全局业务拓扑图上，并借助数据分析工具及时呈现出来，以帮助管理者在繁杂的业务数据和IT性能中找到业务规划和企业发展的方向。
5.3.4 业务与IT深度融合
建立敏捷组织的目的是应对市场和需求的不断变化，支撑企业实现数据战略目标。要实现数据战略目标，IT部门孤军奋战是不行的，需要IT与业务的深度融合，如图5-3所示。
图5-3 业务与IT的深度融合
业务与IT融合就是让业务人员懂数据和技术，让IT人员懂业务，让企业骨干人员既懂业务，也懂技术，还懂数据。当然，这是不能一蹴而就的，要一步步来，让企业人员逐步建立数据思维，提升数据管理和应用的能力。
建立业务与IT连接的桥梁
一个促成业务与IT融合的有效方式是在业务部门设立一个数据岗位，这个岗位需要对业务、技术、数据都有一定的了解，并具备一定的数据敏感性，能够将业务语言翻译成IT人员能够听懂的数据语言。这个岗位的职责不是业务，也不是数据，更不是技术，而是桥梁——连接业务和IT的桥梁。
同时，我们看到随着技术的进步，数据分析的技术门槛在不断降低，市场上出现了很多零代码开发的数据分析软件（也称为“自助式数据分析软件”），这在业务和IT之间架起了一座技术的桥梁，使业务人员转型为数据分析人员成为可能。
5.3.5 培养复合型人才
在很多企业中存在一个普遍的现象：IT人员对企业的业务理解不深，缺乏对数据业务价值的洞察力，而业务人员不能随时获得想要的数据，缺少数据处理工具或对数据处理工具不够熟悉，无法对数据进行自主的探索和分析。
敏捷组织中需要培养和引入既懂技术，又懂业务，还懂数据的复合型人才，才能满足企业数据战略落地所需。
- 懂业务：熟悉企业的业务流程和业务规则，清楚企业数字化的业务需求，能够站在企业整体层面提出业务需求和痛点问题。
- 懂数据：不仅要熟悉企业的基础数据和业务数据，还要对数据如何支撑业务、反哺业务有着清晰的认识，对“分析什么”“如何分析”“如何使用”“如何管理”这4个数据问题有明确的答案。
- 懂技术：掌握数据分析软件的使用，熟悉统计学、大数据、机器学习、人工智能等数据分析和挖掘相关的技术与工具，掌握数据分析模型的设计和开发技术，能够主动利用数据产生的洞察指导业务的开展和管理的决策。
既了解业务又善于数据分析的复合型人才在市场上有很强的竞争力，并且非常稀缺。因此企业需要将目光放在企业的内部，将复合型人才队伍建设作为推动企业数字化转型、促进数字经济发展的重要抓手。